Wirtschaftlichkeitsanalyse (WIRTA)

Lernziele

Sie kennen den Zweck von Wirtschaftlichkeitsanalysen bei IT-Investitionen. Sie können Kosten und Nutzen in Kostenarten und Nutzenarten zerlegen. Sie wissen, wie bei der Analyse der Kostenstruktur und bei der Analyse der Nutzenstruktur sowie bei der Analyse der Beziehungszusammenhänge zwischen Kosten und Nutzen vorgegangen wird. Sie kennen den Unterschied zwischen Wirtschaftlichkeitsanalysen und Wirtschaftlichkeitsrechnungen.

Definitionen und Abkürzungen

• Analyse (analysis) = möglichst exakte Bestimmung und Charakterisierung von Teilen eines Systems (eines Ganzen) sowie der Beziehungen der Teile untereinander und zum Ganzen mit dem Zweck, das Ganze zu erklären.
• Kennzahl (metric) = Zahl über Daten mit konzentrierter Aussagekraft zur Planung, Überwachung und Steuerung sowie zur Diagnose eines Systems.
• Kosten (costs) = mit Geldeinheiten bewertete Konsequenzen einer Leistung bezüglich ihres Verzehrs an Gütern und/oder Diensten.
• Kosten-Nutzen-Analyse (cost value analysis) = Variante der Nutzwertanalyse, bei der die Kosten der Alternativen zunächst nicht in das Zielsystem aufgenommen werden; nach der Ermittlung des Nutzwerts wird dieser mit dem Kostenwert in Beziehung gesetzt.
• Kostenart (cost item) = Ergebnis der Zerlegung von Kosten nach der Art des Verbrauchs an Gütern und/oder Dienstleistungen.
• Kostenstruktur (cost structure) = Zusammensetzung von Kosten nach Kostenart und Kostenhöhe bzw. relativer Anteil der Kosten je Kostenart.
• Lebenszyklus (life cycle) = nach Phasen strukturierte Lebensdauer eines Objekts (z. B. ein Produkt oder eine Dienstleistung).
• Lebenszyklusmodell (life cycle model) = geordnete Menge von Phasen, die ein Produkt oder eine Dienstleistung in bestimmter Anordnung zwingend durchläuft.
• Leistung (performance) = Fähigkeit eines Systems, in quantitativer oder qualitativer Hinsicht eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen.
• Leistungsmanagement (performance management) = Managementprozess, dessen Zweck die Analyse der Leistung und deren zielgerichtete Beeinflussung ist.
• Nutzen (benefit) = Wert einer Handlungsalternative zur Befriedigung eines definierten Bedarfs. Synonym: Nutzwert.
• OR = Operations Research; Anwendung mathematischer Methoden zur Vorbereitung und Herbeiführung optimaler Entscheidungen.
• Prognose (forecast) = Voraussage einer zukünftigen Entwicklung oder eines zukünftigen Zustands auf Grundlage systematisch ermittelter Daten und Verwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse.
• Projektplanung (project planning) = Prüfung der Realisierbarkeit der Anforderungen eines Projekts durch Herausarbeitung seiner organisatorischen, technischen, personellen, rechtlichen und wirtschaftlichen Konsequenzen (z. B. Aufgabenplanung, Terminplanung).

Zweck der Wirtschaftlichkeitsanalyse

Zweck der Wirtschaftlichkeitsanalyse ist es, Systeme oder Systementwürfe sowie Produkte und Dienstleistungen, aber auch die Entwicklung und/oder den Einsatz von Methoden und Werkzeugen, kurz: jede Art von Investition im IT-Bereich unter dem Formalziel Wirtschaftlichkeit zu beurteilen. Dies erfolgt durch Analyse, d. h. durch Zerlegen des betrachteten Objekts in Teile, das Untersuchen dieser Teile und das Zusammenfassen der Beurteilungen zu einem Befund, nämlich dem der Wirtschaftlichkeit.

Unter Wirtschaftlichkeit wird die Eigenschaft eines Objekts verstanden, bezüglich einer geplanten oder tatsächlichen Kostensituation in einem bestimmten Verhältnis zu einer Bezugsgröße (z. B. der günstigsten Kostensituation) oder bezüglich seiner Leistungssituation (z. B. Nutzen oder Nutzwert) in einem bestimmten Verhältnis zu einer Bezugsgröße (z. B. dem mit Kosten bewerteten Einsatz an Produktionsfaktoren zur Erbringung einer Leistung) zu stehen (vgl. Lerneinheit SZIEL). Ergebnis einer Wirtschaftlichkeitsanalyse ist das Kosten-Nutzen-Verhältnis des untersuchten Objekts. Im Mittelpunkt der folgenden Erklärung stehen Analyseobjekte, deren Gegenstand die Entwicklung neuer oder die wesentliche Veränderung bestehender Informationssysteme ist (Entwicklungsprojekte). Je nach Analyseobjekt sind objektspezifische Anpassungen des Analysemodells erforderlich.

Das Ergebnis eines Entwicklungsprojekts ist dann wirtschaftlich, wenn die Kosten der Entwicklung und Einführung (rollout) zuzüglich der Kosten der Nutzung (Nutzungs- oder Betriebskosten) des Projektergebnisses und der späteren Änderungen daran (z. B. Wartungskosten, Reengineering-Kosten) bezogen auf den geplanten Einsatzzeitraum einschließlich der Kosten der Entsorgung unter dem erwarteten Nutzen liegen. Der Nutzungszeitraum wird häufig als Lebenszyklus bezeichnet, weil er mehrere unterschiedliche „Lebensphasen“ umfasst (vgl. Lerneinheit LEMAN). Lebenszykluskosten sind die für den gesamten Lebenszyklus prognostizierten Kosten. Das sind nicht nur die Kosten des IT-Bereichs, sondern auch Kosten, die durch den IT-Einsatz in den Fachbereichen verursacht werden (z. B. für einen IT-Koordinator), sowie Kosten für Leistungen, die von anderen Fachbereichen für den IT-Bereich erbracht werden (z. B. Leistungen des Rechnungswesens, des Controllings oder der Revision). Die Gesamtheit dieser Kosten wird als Total Cost of Ownership (TCO) bezeichnet. Werden die TCO durch die Anzahl Nutzungsjahre dividiert, wird von jährlichen Lebenszykluskosten gesprochen. Nach dieser Terminologie ist das Projektergebnis dann wirtschaftlich, wenn seine Lebenszykluskosten unter dem erwarteten Nutzen für den gesamten Lebenszyklus liegen. Beim Vergleich nutzengleicher Alternativen gilt, dass die Alternative optimal ist, deren Lebenszykluskosten kleiner sind als die der anderen Alternativen.

Für die Evaluierung der Leistungssituation ist zu berücksichtigen, dass Leistungen nur teilweise quantitativ erfasst werden können; viele Leistungen sind häufig das Resultat einer Schätzung oder nur qualitativ erfassbar. Deshalb ist es erforderlich, neben der üblichen Wirtschaftlichkeitsanalyse eine umfassende Beurteilung der Kosten- und Leistungssituation durchzuführen (z. B. mit einer Nutzwertanalyse, vgl. Lerneinheit NUTZW). Dabei wird für alle definierten Projektziele das Ausmaß der Zielerreichung ermittelt und über das gesamte Zielsystem der Nutzwert bestimmt. Die Ergebnisse der Wirtschaftlichkeitsanalyse gehen als Ausmaß der Zielerreichung für das Projektziel Wirtschaftlichkeit in die Nutzwertanalyse ein.

Anforderungen der Wirtschaftlichkeitsanalyse

Eine Wirtschaftlichkeitsanalyse für ein Entwicklungsprojekt kann erst durchgeführt werden, wenn die Ergebnisse verschiedener Teile der Projektplanung vorliegen (z. B. Aufgabenplanung, Personalplanung, Sachmittelplanung und Terminplanung bei Projekten der Systementwicklung). Diese Planungen bestimmen mit ihrem sachlichen Lösungsvorschlag die voraussichtlichen Kosten der Entwicklung, Einführung, Nutzung und Weiterentwicklung sowie mit den geplanten Funktionen und Leistungen den Nutzen des Projektergebnisses. Grundproblem der Wirtschaftlichkeitsanalyse ist, dass ein Projekt bzw. sein Ergebnis in seiner Wirkung auf Kosten und Nutzen nicht isoliert betrachtet werden kann; mit der Verwendung von Wirtschaftlichkeitsmodellen wird versucht, dieses Problem zu lösen (vgl. den gleichnamigen Abschnitt weiter unten).

Die Analyse der Wirtschaftlichkeit erfordert Prognosen über Kosten und Nutzen und ist mit Unsicherheit behaftet. Je später ein Kostenfaktor oder ein Nutzenfaktor in der Zukunft wirksam wird, desto unsicherer ist die Aussage, die zum Analysezeitpunkt über seine tatsächliche Höhe gemacht werden kann. Kostenprognosen sind grundsätzlich sicherer als Nutzenprognosen, und Entwicklungskosten sind grundsätzlich genauer prognostizierbar als die erst während der Einführung und häufig auch erst während der Nutzung entstehenden Betriebskosten und Wartungskosten. Nutzenprognosen werden durch kurze Lebenszyklen der Technologien erschwert, da Erfahrungswerte schnell veralten. Die Wirtschaftlichkeitsanalyse muss je nach Projektumfang und Projektdauer in bestimmten Projektphasen bzw. an deren Ende (z. B. an den Meilensteinterminen) überprüft, korrigiert, vertieft und schließlich, nach der Systemeinführung, verifiziert werden (Ex-post-Evaluierung, vgl. Lerneinheit TECHM).

Mit diesem planmäßigen Nachjustieren der Wirtschaftlichkeitsanalyse soll auch ihre willkürliche Verwendung (z. B. zum „Abwürgen“ eines Projekts) sowie eine Verwendung, die sich nur am Projektnotstand orientiert (z. B. zum Nachweis der weiterhin bestehenden Wirtschaftlichkeit) vermieden werden. An welchen Terminen bzw. bei Vorliegen welcher Zwischenergebnisse im Projektverlauf weitere Wirtschaftlichkeitsanalysen durchgeführt werden, sollte durch die Projektplanung festgelegt werden, die sich an den Anforderungen des verwendeten Vorgehensmodells orientiert (vgl. Lerneinheit VOMOD). Dies schließt nicht aus, dass sie auch ad hoc veranlasst werden können (z. B. durch den Lenkungsausschuss, vgl. Lerneinheit STRUK, auf Grund von Feststellungen der projektbegleitenden Revision, vgl. Lerneinheit REVIS).

Vorgehensweise der Wirtschaftlichkeitsanalyse

Im wörtlichen und eigentlichen Sinne heißt Wirtschaftlichkeitsanalyse Folgendes:

• Analyse der Kostenstruktur,
• Analyse der Nutzenstruktur und
• Analyse der Beziehungen zwischen Kosten und Nutzen.

Die Betonung liegt auf Analyse, nicht auf Ermittlung einzelner Indikatoren für Wirtschaftlichkeit (z. B. Amortisationsdauer bei einer statischen Methode oder interner Zinsfuß bei einer dynamischen Methode der Wirtschaftlichkeitsrechnung, vgl. weiter unten).

Analyse der Kostenstruktur

Kostenstruktur ist die Höhe und Zusammensetzung der Kosten nach Kostenarten, die für die Aufgaben der Entwicklung und Einführung (Entwicklungskosten), der Nutzung oder des Betriebs (Nutzungskosten oder Betriebskosten) und der Wartung (Wartungskosten) eines Informationssystems entstehen. Entwicklungskosten, Betriebskosten und Wartungskosten können wie folgt in Kostenarten gegliedert werden (Mindestgliederung):

• Personalkosten und Personal-Nebenkosten (wie Löhne, Gehälter, Sozialleistungen, Arbeitsplatzkosten),
• Hardwarekosten (wie Mietkosten bzw. Abschreibungen und Wartungskosten),
• Softwarekosten (wie Lizenz- und Wartungskosten bei Fremdbezug bzw. Abschreibungen bei Fremdbezug oder Eigenfertigung),
• Netzkosten (wie Leitungskosten und Kosten für Transportdienste),
• Materialkosten (wie für Formulare, Datenträger, Mikrofilme),
• Energiekosten im Rechenzentrum (wie Stromverbrauch für Hardwarebetrieb und Klimatisierung) und im Büroumfeld (wie Stromverbrauch für PCs und Arbeitsplatzdrucker),
• Kosten für Büroausstattung und -geräte,
• Grundstücks- und Gebäudekosten (wie Pacht, Miete und Instandhaltung) und
• Fremdkosten (wie Beratungskosten und Kosten für Outsourcing).

Zweck der Kostenartengliederung ist es, die Kostenarten zu identifizieren, bei denen sich Höhe und Zusammensetzung der Kosten im geplanten Zustand (Sollzustand) gegenüber dem gegenwärtigen Zustand (Istzustand) wesentlich verändern. Dabei kann die Verwendung der für die Kosten- und Leistungsrechnung üblichen Kostenstruktur hilfreich sein, obwohl diese grundsätzlich einen anderen Zweck erfüllt (vgl. Lerneinheit KOLER). Dadurch kann für das geplante Informationssystem eine Kostenstruktur sichtbar gemacht werden, die gegenüber dem Istzustand und/oder einem anderen Vergleichszustand (z. B. dem branchenüblichen oder bestmöglichen) vorteilhaft ist. Die Veränderung (Kostenreduzierung und/oder Kostenverschiebung) muss beurteilt werden.

Die Analyse der Kostenarten erfolgt in der Reihenfolge ihrer relativen Bedeutung an den Gesamtkosten (d. h. die Kostenart mit der relativ größten Bedeutung werden zuerst untersucht). Aussagen über die Kostenstruktur allein können zu Fehlschlüssen führen, da jede einzelne Kostenart auch die Höhe der Gesamtkosten und über die Höhe der Gesamtkosten die relative Bedeutung der anderen Kostenarten bestimmt. Aus der Kostenstruktur allein lässt sich nicht erkennen, ob das Kostenniveau zu hoch ist; dies kann nur durch Gegenüberstellung der Kosten mit anderen Kennzahlen oder dadurch beurteilt werden, dass die Kosten mit absoluten Zahlen von Alternativen oder mit Sollgrößen verglichen werden (z. B. mit einem Competitive Benchmarking, vgl. Lerneinheit MEGPM).

Bei der Analyse der Kostenstruktur werden auch die Kosten erfasst und untersucht, die Gemeinkosten sind; dies erfolgt methodisch mit der Gemeinkosten-Wertanalyse. Analog zur Vorgehensweise bei der Wertanalyse werden die Gemeinkosten daraufhin untersucht, ob die sie verursachenden Funktionen für die Erreichung des Zwecks des Untersuchungsobjekts unbedingt erforderlich (Hauptfunktionen), nur erforderlich (Nebenfunktionen) oder überflüssig sind. Bei der Durchführung der Gemeinkosten-Wertanalyse wird von der Annahme ausgegangen, dass ein bestimmter Teil, etwa zwischen einem Viertel bis einem Drittel, der die Gemeinkosten verursachenden Funktionen überflüssig ist, so dass auf sie verzichtet werden kann, ohne die vom Anwender genutzte Funktionalität und geforderte Leistung des Untersuchungsobjekts zu verringern. Ohne eine solche realistische Annahme über das Verbesserungspotenzial lohnt sich erfahrungsgemäß eine Wertanalyse nicht.

Zweck der Wertanalyse (WA) ist es, den Wert eines Objekts (WA-Objekt) durch ein Mehr an Funktionserfüllung und/oder ein Weniger an Kosten zur Realisierung der Funktionserfüllung zu steigern. Die Benennung „Wert“ wird auch verwendet, wenn außer den Kosten noch andere Faktoren betrachtet werden (z. B. Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit von Ressourcen, Zeit). Dabei ist nicht das WA-Objekt in seiner physischen Realisierung Mittelpunkt der Betrachtung, sondern dessen Funktionen und der Wert der Funktionserfüllung für die Benutzer. Diese Sichtweise entspricht der für Entwicklungsprojekte typischen Methodik, die zwischen logischem Modell (Systementwurf) und physischem Modell (Systemimplementierung) unterscheidet und die fordert, sich von den physischen Attributen des Istzustands zu lösen und physische Attribute des Sollzustands als alternative Realisierungsmöglichkeiten eines logischen Modells des Sollzustands zu verstehen (vgl. dazu Heinrich/Heinl/Riedl, 116 f.).

Zur Ergänzung zur Kostenstrukturanalyse und zur Analyse des Kostenniveaus kann durch eine Kostenverlaufsanalyse der Einfluss sprungfixer Kosten transparent gemacht werden. Für viele IT-Betriebsmittel typisch ist, dass eine steigende Arbeitslast bis zur Kapazitätsgrenze ohne wesentliche Änderung des Systemverhaltens (z. B. der Transaktionszeiten) möglich, bei Erreichen der Kapazitätsgrenze die Erweiterung der Kapazität des betreffenden Betriebsmittels bzw. die Anschaffung weiterer Betriebsmittel erforderlich ist.

Analyse der Nutzenstruktur

Nutzenstruktur ist die Zusammensetzung des Nutzens nach Nutzenarten oder Nutzenfaktoren und deren Ausmaß; es gelten die Aussagen analog, die zur Analyse der Kostenstruktur gemacht wurden. Folgende Nutzenfaktoren werden unterschieden: direkt monetär messbarer Nutzen, indirekt monetär messbarer Nutzen und nicht monetär messbarer Nutzen.

• Ein direkt monetär messbarer Nutzen entsteht durch Kostensenkung (Minderkosten des geplanten Systems gegenüber dem bestehenden). Technologieunterstützung führt zu Kostensenkung, wenn durch geringere Kosten für Betriebsmittel höhere Personalkosten, und andere Sachkosten ersetzt werden. Zur Messung des monetären Nutzens werden die Werte der Kostenrechnung des bestehenden Systems gemäß Kosten- und Leistungsrechnung (vgl. Lerneinheit KOLER) den Kosten des geplanten Systems gegenübergestellt.
• Der indirekt monetär messbare Nutzen hat zwei Formen. Erstens können durch Technologieunterstützung Kosten gesenkt werden (z. B. Lagerkosten durch Verringerung des Lagerbestands). Zweitens kann durch Produktivitätssteigerung eine zukünftige Kostensteigerung vermieden werden (z. B. durch Marktausdehnung oder Sortimentserweiterung). Die Erfassung des indirekt monetär messbaren Nutzens erfolgt über eine Erfassung von Mengen (z. B. Umsatzsteigerung) und deren Bewertung (z. B. mit Marktpreisen oder Verrechnungspreisen).
• Der nicht monetär messbare Nutzen entsteht durch organisatorische und personelle Veränderungen wie Verbesserung der Qualität von Entscheidungen durch besseres Informationsangebot, Verbesserung der innerbetrieblichen und zwischenbetrieblichen Kommunikation und Erhöhung der Fachkompetenz der Mitarbeiter und der Arbeitszufriedenheit. An die Stelle der (direkten oder indirekten) Nutzenmessung tritt eine Nutzenschätzung.

Analyse der Kosten-Nutzen-Beziehungen

Bei der Analyse der Beziehungen zwischen Kostenstruktur und Nutzenstruktur handelt es sich um ein umfassendes Verfahren der Gliederung und Aufbereitung der beiden Bezugsgrößen der Wirtschaftlichkeit, also der Kosten und des Nutzens. Dabei werden die einzelnen Kostenarten und Nutzenarten so miteinander vernetzt, dass eine zahlenmäßige Abbildung der Beziehungszusammenhänge hergestellt wird. Damit lässt sich der komplexe Zusammenhang zwischen Kosten und Nutzen auf kausale bzw. funktionale Einflussgrößen zurückführen. Gefragt wird also danach, welche Nutzenart welche Kostenart(en) verursacht bzw. – umgekehrt betrachtet – welche Kostenart welche Nutzenart(en) generiert. Von den Antworten dazu ausgehend wird wertanalytisch untersucht, durch welche Veränderungen der Kostenstruktur und/oder der Nutzenstruktur die Wirtschaftlichkeit positiv beeinflusst werden kann, indem Funktionen und/oder Leistungen des Analyseobjekts verändert werden bzw. auf sie verzichtet wird (Änderung des durch Anforderungsanalyse erstellten Anforderungsprofils).

Wegen der Abhängigkeiten der einzelnen Kostenarten und Nutzenarten voneinander lassen sich derartige Beziehungszusammenhänge oft nur schwer isolieren und quantifizieren. Dies führt zu der Forderung, die Kostenstruktur und die Nutzenstruktur nicht zu fein zu wählen. Zwischen einer zu feinen Gliederung und einer zu groben Gliederung muss ein Kompromiss gefunden werden. Kennzahlen über Beziehungszusammenhänge, die aus umfassenden Analysen gewonnen werden (z. B. aus Branchenuntersuchungen), lassen im Vergleich mit Plandaten oder mit Daten anderer Alternativen erkennen, wo Schwachstellen bestehen und wo Maßnahmen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit angesetzt werden können (vgl. auch Lerneinheit KENNZ). Auch eine nur verbale Beschreibung der Beziehungszusammenhänge ist erfahrungsgemäß hilfreich, wenn eine Quantifizierung nicht möglich ist.

Aktivierung von Entwicklungskosten

Für die Analyse der Kostenhöhe, der Kostenstruktur und des Kostenverlaufs sowie für Zwecke der Kosten- und Leistungsrechnung (vgl. Lerneinheit KOLER) werden auch bei Eigenfertigung die Entwicklungskosten zu Herstellungskosten aktiviert und daraus Abschreibungen ermittelt. In der Regel erfolgt eine lineare Abschreibung über drei bis vier Jahre. Handels- und steuerrechtlich ist – nach deutscher und österreichischer Rechtslage – eine Aktivierung der Entwicklungskosten dagegen nur bei Fremdbezug zulässig (§ 197 Abs. 2 bzw. § 248 Abs. 2 HGB). Das Aktivierungsverbot dient primär dem Gläubigerschutz (Vorsichtsprinzip), widerspricht aber einer periodengerechten Erfolgsermittlung und der Vermittlung eines möglichst getreuen Bildes der Vermögens- und Ertragslage. In der Fachliteratur (z. B. bei Pirker) wird ein Aktivierungswahlrecht vorgeschlagen, wobei die Aktivierung an das Vorliegen einer verlässlichen Kosten- und Leistungsrechnung gebunden ist. Damit verbunden sein soll die Verpflichtung zu einem gesonderten Ausweis der aktivierten Beträge, zur Festlegung eines begrenzten Abschreibungszeitraums und zu einer Ausschüttungssperre sowie Erläuterungspflichten im Anhang zum Jahresabschluss. Die International Accounting Standards (IAS) erlauben die Aktivierung unter folgenden Voraussetzungen:

• Das Produkt ist klar definiert und die im Zusammenhang mit ihm entstandenen Kosten lassen sich direkt zuordnen und zuverlässig bestimmen.
• Die technische Durchführbarkeit des Produkts kann nachgewiesen werden.
• Das Unternehmen beabsichtigt, das Produkt zu vermarkten oder selbst zu verwenden.
• Ein Markt für das Produkt ist vorhanden oder – sofern es nur intern genutzt werden soll – kann sein Nutzen für das Unternehmen nachgewiesen werden.
• Ausreichende Ressourcen für die Durchführung und den Abschluss des Projekts und den Vertrieb oder Einsatz des Produkts sind vorhanden oder ihre Verfügbarkeit kann nachgewiesen werden.

Softwareaktivierung in diesem Sinne darf nicht mit der häufig gleich bezeichneten Sicherungsmaßnahme zum Kopierschutz verwechselt werden, die treffender Produktaktivierung genannt wird (vgl. Lerneinheit VERMA).

Wirtschaftlichkeitsrechnungen

Entscheidende Schwäche der Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung ist, dass nur monetäre Größen verwendet und qualitative Wirkungen nicht berücksichtigt werden. Sie ersetzen die Wirtschaftlichkeitsanalyse daher nicht, können sie aber ergänzen. Für eine umfassende Beurteilung der Wirtschaftlichkeit ist es zweckmäßig, Verfahren zu verwenden, die mehrere Einzelansätze kombinieren. Nach dem Zeitpunkt der Durchführung werden zwei Formen der Wirtschaftlichkeitsrechnung unterschieden, Planungsrechnungen und Kontrollrechnungen.

• Planungsrechnungen ermitteln die Wirtschaftlichkeit vor der Entscheidung (ex ante), um die im Sinne der Zielsetzung optimale Handlungsalternative zu ermitteln; es handelt sich um Soll-Soll-Vergleiche.
• Kontrollrechnungen ermitteln während und/oder nach der Entscheidung (ex post), inwieweit die Zielplanung verwirklicht werden konnte; es handelt sich um Soll/Ist-Vergleiche.

Für das Technologiemanagement sind sowohl Planungsrechnungen als auch Kontrollrechnungen von Bedeutung. Die meisten Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung sind für einfache, meist monetäre Ziele entwickelt worden. Sie werden nach dem verwendeten mathematischen Modelltyp in zwei Gruppen geordnet, nämlich Ermittlungsmodelle (Methoden der Investitionsrechnung) und quantitative Entscheidungsmodelle (OR-Modelle). Beide Modelltypen werden zur Beantwortung der folgenden Fragen verwendet:

• Ist eine geplante Investition (z. B. ein Entwicklungsprojekt) unter bestimmten Voraussetzungen „absolut“ vorteilhaft?
• Welche von mehreren alternativen Investitionen (z. B. mehrere Entwicklungsprojekte) ist unter bestimmten Voraussetzungen vorteilhafter?

Für die Beantwortung der zweiten Frage muss die Forderung nach der absoluten Vorteilhaftigkeit erfüllt sein.

Ermittlungsmodelle

Diese verwenden entweder statische oder dynamische Methoden. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass statische Methoden keine zeitlichen Gesichtspunkte im Entstehen der Einzahlungen und Auszahlungen berücksichtigen, während dies bei dynamischen Methoden der Fall ist (z. B. zu Verrechungspreisen bewertete Erlöse interner IT-Leistungen als Einzahlungen und Anschaffungskosten für IT-Betriebsmittel zur Erbringung dieser Leistungen als Auszahlungen, vgl. Lerneinheit KOLER). Da in der Wirklichkeit Einzahlungen und Auszahlungen zu unterschiedlichen Zeitpunkten stattfinden und da ihr Wert umso höher ist, je früher sie entstehen (et vice versa), entsprechen dynamische Methoden eher der Wirklichkeit als statische Methoden. Der daraus folgenden größeren Genauigkeit der dynamischen Methoden steht die leichtere praktische Handhabung der statischen Methoden gegenüber.

Statische Methoden sind Kostenvergleichsrechnung, Gewinnvergleichsrechnung, Rentabilitätsrechnung und Amortisationsrechnung.

• Die Kostenvergleichsrechnung stellt die Kosten der Alternativen einander gegenüber. In den Kostenvergleich werden alle Kostenarten einbezogen, in denen sich die Alternativen unterscheiden. Optimal ist die Alternative mit den geringsten Kosten.
• Die Gewinnvergleichsrechnung erweitert die Kostenvergleichsrechnung um die Erlöse; es wird der Gewinn der Alternativen als Differenz zwischen Erlösen und Kosten ermittelt. Optimal ist die Alternative mit dem höchsten Gewinn.
• Mit der Rentabilitätsrechnung wird der Durchschnittsgewinn einer Periode (z. B. ein Jahr oder der gesamte Lebenszyklus) zum durchschnittlich gebundenen Kapital in Beziehung gesetzt. Ergebnis ist die Durchschnittsverzinsung des durchschnittlich gebundenen Kapitals (Rentabilität). Optimal ist die Alternative mit der höchsten Rentabilität.
• Mit der Amortisationsrechnung wird der Zeitraum ermittelt, in dem das für eine Alternative eingesetzte Kapital aus den Rückflüssen wiedergewonnen wird (Amortisationszeit). Optimal ist die Alternative mit der kürzesten Amortisationszeit.

Dynamische Methoden sind verschiedene Vermögenswertmethoden und Zinssatzmethoden.

• Vermögenswertmethoden ermitteln den Vermögenszuwachs während der Planperiode bei gegebenem Zinssatz. Zu dieser Methodengruppe gehören die Kapitalwertmethode (auch Vermögensbarwertmethode genannt) und die Vermögensendwertmethode. Die Kapitalwertmethode bezieht die Zahlungen auf den Beginn der Planperiode; für die Finanzmittelaufnahme und -anlage wird ein einheitlicher Zinssatz verwendet. Die Vermögensendwertmethode bezieht die Zahlungen auf das Ende der Planperiode; Aufnahmezinssatz und Anlagezinssatz sind nicht identisch.
• Zinssatzmethoden ermitteln einen Zinssatz bei gegebenem Vermögenszuwachs von Null während der Planperiode. Zu dieser Methodengruppe gehören die Interne-Zinssatz-Methode und die Sollzinssatz-Methode. Die Interne-Zinssatz-Methode bestimmt den Zinssatz aus den Zahlungen; Zinssätze sind nicht vorgegeben. Die Sollzinssatz-Methode bestimmt eine obere Schranke für den Aufnahmezinssatz (Soll) aus den Zahlungen unter Berücksichtigung eines exogenen Habenzinssatzes (Anlagezinssatz).

Die Brauchbarkeit der Investitionsrechnungsmethoden zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von IT-Investitionen, insbesondere die von IT-Projekten wie Entwicklungsprojekte, ist relativ gering. Um Investitionsbudgets konkurrierende Projekte lassen sich damit sehr gut beurteilen; dies ist aber eine Aufgabe des Portfoliomanagements und damit der strategischen Maßnahmenplanung (vgl. Lerneinheit SPLAN). Für eine Reihe von Auswahlproblemen bei IT-Projekten eignen sich die theoretisch wenig anspruchsvollen statischen Methoden besser als die theoretisch genaueren dynamischen Methoden.

Quantitative Entscheidungsmodelle

Diese Modelle ermitteln die Vorteilhaftigkeit der Alternativen im Hinblick auf ein bestimmtes Ziel. Dazu gehören analytische Methoden und Simulation. Bei Verwendung analytischer Methoden wird das zu lösende Problem (Realproblem) in ein mathematisches Problem (Formalproblem) übertragen. Auf das Formalproblem können verschiedene mathematische Methoden zur Problemlösung angewendet werden (z. B. die Simplex-Methode, ein Verfahren der linearen Programmierung). Das Ergebnis der Lösung des Formalproblems wird auf die Wirklichkeit übertragen, und man erhält so die Lösung des Realproblems. Die Anwendbarkeit analytischer Methoden zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von IT-Investitionen ist deshalb gering, weil sich die komplexe Wirklichkeit nur selten mit einem vertretbaren Aufwand als mathematisches Modell abbilden lässt.

Besonderes Kennzeichen der Simulation ist die ausdrückliche Problembezogenheit, das heißt, es wird ein konkretes Problem der Wirklichkeit untersucht. Simulationsmodelle sind daher meist stochastische Modelle. . Ihre entscheidende Stärke ist, dass das zu untersuchende System wirklichkeitsnah abgebildet werden kann. Eine Simulationsstudie ist dann zweckmäßig, wenn eine oder mehrere der folgenden Bedingungen für die Problemlösung von Bedeutung sind:

• Die Wirklichkeit ist zu komplex und/oder zu kompliziert, um sie als ein geschlossen lösbares Formalproblem abbilden zu können; analytische Methoden versagen deshalb.
• Modellieren und Experimentieren, das heißt das Beobachten des Systemverhaltens am Modell, führen zu einem besseren Problemverständnis.
• Durch analytische und numerische Methoden ermittelte Problemlösungen können durch Simulation überprüft (verifiziert bzw. falsifiziert) werden.
• Durch Simulation kann auch das dynamische Verhalten eines Systems, das heißt sein Verhalten im Zeitablauf, beobachtet werden.
• Durch Simulation können die Auswirkungen gezielter Veränderungen eines Parameters oder einer Kombination von Parametern auf bestimmte Eigenschaften des Systems untersucht werden.

Probleme, die bei einer Simulationsstudie auftreten können, sind:

• Das Modellieren ist im Allgemeinen mit einem relativ großen Aufwand verbunden.
• Da jeder Simulationslauf (Modelllauf) eines stochastischen Simulationsmodells nur eine Ausprägung eines stochastischen Prozesses ist, müssen mehrere, oft sehr viele Simulationsläufe durchgeführt werden.
• Der große Umfang an quantitativen Daten als Ergebnis einer Simulationsstudie erweckt den Anschein eines hohen, nicht immer gegebenen Wahrheitsgehalts, der durch grafische Animation verstärkt wird.
• Simulation ermittelt keine Problemlösung, sondern zeigt lediglich die Konsequenzen von Entscheidungsalternativen auf; sie hat eher Prognosefunktion als Problemlösungsfunktion.

Simulation besitzt im mathematischen Sinne keine zum Optimum führende Suchstrategie. Im Vordergrund stehen Heuristiken für die Auswahl der untersuchten Alternativen.

Wirtschaftlichkeitsmodelle

Da Ergebnisse von Entwicklungsprojekten im Sinne neuer oder wesentliche veränderter Informationssysteme nicht nur Veränderungen an einzelnen betrieblichen Funktionen (z. B. für bestimmte Aufgaben und nur an bestimmten Arbeitsplätzen), sondern an ganzen Prozessketten (im Sinne von Geschäftsprozessen) oder an wesentlichen Teilen davon hervorrufen, muss die Analyse der Wirtschaftlichkeit funktions- und arbeitsplatzübergreifend bis unternehmensweit angelegt werden. Zudem muss bedacht werden, dass erfahrungsgemäß das Nutzenpotenzial nicht bei einzelnen Tätigkeiten der Prozesskette liegt, sondern zwischen ihnen und zu anderen Prozessketten, an den Schnittstellen also. Mehrstufige Wirtschaftlichkeitsmodelle berücksichtigen diese Einflüsseverwendet. Ein Wirtschaftlichkeitsmodell, das einen Stufen- oder Ebenenansatz verwendet, kann als Referenzmodell dienen. Beispielsweise werden in einem vierstufigen Wirtschaftlichkeitsmodell folgende Wirtschaftlichkeitsstufen oder Wirtschaftlichkeitsebenen unterschieden (nach Reichwald):

• W₁: Isolierte technologiebezogene Wirtschaftlichkeit, mit der Kosten und Nutzen erfasst werden, die unmittelbar dem Technologieeinsatz zuzurechnen sind.
• W₂: Subsystembezogene Wirtschaftlichkeit, mit der die vom Einsatzkonzept und anderen situativen Bedingungen abhängigen Kosten und der Nutzen im Hinblick auf die Arbeitsabläufe erfasst werden.
• W₃: Gesamtorganisationale Wirtschaftlichkeit, mit der die Kosten zur Aufrechterhaltung der Anpassungsfähigkeit und Funktionsstabilität sowie kostenrelevante Humanaspekte und der damit bewirkte Nutzen erfasst werden.
• W₄: Gesellschaftliche Wirtschaftlichkeit, mit der negative Auswirkungen (als Kosten) und positive Auswirkungen (als Nutzen) auf die Unternehmensumwelt erfasst werden.

Bei der Nutzenmessung wird zwischen quantitativen und qualitativen Ausprägungen unterschieden. Bei Verwendung der vier genannten Wirtschaftlichkeitsebenen sowie der Kosten und den beiden Nutzenkategorien ergibt sich eine 12-Felder-Matrix für die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit. Verdichtungen und Saldierungen sollen vermieden werden, um die Wirtschaftlichkeit stufenweise sichtbar zu machen (vgl. Abbildung WIRTA-1). Durch die Verwendung des Controlling-Ansatzes (vgl. Lerneinheit CONTR) wird aus der „Ein-Zeitpunkt-Betrachtung“ der Wirtschaftlichkeitsanalyse ein Prozess, der einen Abschnitt im Regelkreis des Controllings darstellt. Beispielsweise kann für ein Vertriebsinformationssystem ein Regelkreis aufgebaut werden, wenn der Vertrieb zusätzliche IT-Kosten über die Erhöhung der Vertriebsziele (z. B. Erhöhung des Deckungsbeitrags) direkt kompensieren kann.

Abb. WIRTA-1: (Quelle: Reichwald)

Forschungsbefunde

Mertens stellt fest, dass Ökonomie in der Marktwirtschaft für die Unternehmung Rentabilitätsmaximierung bedeutet und dass sich Wirtschaftlichkeits- und Rentabilitätsmaximierung nicht decken. So genannte Ingenieurziele (z. B. Kostenminimierung, Maximierung der Kapazitätsauslastung) seien theoretisch nur haltbar, wenn zahlreiche Ceteris-Paribus-Klauseln gelten; bei Verwendung dieser Klauseln in der Wirtschaftsinformatik sei große Vorsicht geboten.
Mertens, P.: Operiert die Wirtschaftsinformatik mit falschen Unternehmenszielen? In: Becker, J. et al. (Hrsg.): Wissenschaftstheorie und Wirtschaftsinformatik. Wiesbaden 1999, 379-392

Heinrich/Ambichl haben am Beispiel von Client-Server-Architekturen die Entwicklung und Verwendung von Simulationsmodellen zur Ermittlung der Vorteilhaftigkeit der Alternativen (hier Datenbank-Server vs. File-Server) im Hinblick auf das Ziel Leistung gezeigt. Mit dem Ergebnis dieser Simulationsstudie wurde die Lösung eines Entscheidungsproblems des Auftraggebers unterstützt und die Anwendbarkeit der Simulation als Methode der Wirtschaftlichkeitsanalyse nachgewiesen. Das Untersuchungsdesign kann Referenzmodell für andere Simulationsstudien zur Ermittlung der Wirtschaftlichkeit von IT-Betriebsmitteln sein.

Heinrich, L. J. / Ambichl, E.: Ergebnisse einer Leistungsbewertung von Client-Server-Architekturen. In: Krcmar, H. (Hrsg.): Client-Server-Architekturen. Halbergmoos 1993, 55–101

Högler schlägt vor, die relevanten, projektspezifischen Erfolgsfaktoren in die Wirtschaftlichkeitsanalyse einzubeziehen und bezeichnet dieses Vorgehen als holistische Wirtschaftlichkeitsanalyse, die „…aufgrund ihrer Modularität in ihrer Komplexität an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst werden kann.“ (2) Die Identifikation der Erfolgsfaktoren soll „automatisch“ erfolgen. Die als Framework vorliegende Dokumentation des Vorgehens lässt eine Beurteilung seiner Praxistauglichkeit nicht zu.

Högler, T.: Framework für eine holistische Wirtschaftlichkeitsanalyse mobiler Systeme. Dissertationsprojekt, Institut AIFB, Universität Karlsruhe. http://gi-mms.de/mms2006/kurzbeitraege/hoegler.pdf; Abruf 3.11.2008

Aus der Praxis

In der Praxis wird häufig die Frage nach dem Wertbeitrag der IT gestellt, also die Frage; welchen Beitrag die IT zum Unternehmenserfolg leistet, und das IT-Management wird aufgefordert, diese Frage zu beantworten. Dies kann nur so verstanden werden, dass nach dem Beitrag gefragt wird, den das Ergebnis einer bestimmten IT-Investition (z. B. eines Entwicklungsprojekts oder Beschaffungsprojekts) zum Unternehmenserfolg leistet. Dieser Beitrag zum Unternehmenswert ist als die Nutzen-Kosten-Differenz einer jeden IT-Investition ex post mit einer Wirtschaftlichkeitsanalyse ausreichend genau zu ermitteln. Die Frage, die sich auf „die IT im Unternehmen insgesamt“ bezieht, ist nur rhetorischer Art; sie ist nicht gar nicht zu beantworten. IT-Manager sollten mit der Gegenfrage reagieren: Wer fragt eigentlich nach dem Wertbeitrag des Marketings oder der Logistik? (Ergebnis der Erörterung der Frage „IT-Manager – Dienstleister oder Innovator?“ in einem Workshop des ipo.)

Nach Kossow, Projektleiter und Seniorberater der PROJECT CONSULT Unternehmensberatung Kampffmeyer GmbH, Hamburg, eine produkt- und herstellerunabhängige Beratungsgesellschaft für Informationsmanagement (IM), ist TCO „…ein anerkanntes Abrechnungsverfahren, um Verbrauchern und Unternehmen dabei zu helfen, alle anfallenden Kosten von Investitionsgütern (insbesondere in der IT) … abzuschätzen. Dabei werden nicht nur die Anschaffungskosten berücksichtigt, sondern alle Aspekte der späteren Nutzung … der betreffenden Komponenten. Somit können bekannte Kostentreiber oder auch versteckte Kosten möglicherweise bereits im Vorfeld einer Investitionsentscheidung identifiziert werden.“

Aufgabenverweise

• Wirtschaftlichkeitsanalysen erfordern die meisten strategischen und administrativen IM-Aufgaben.

Kontrollfragen

1. Wie sollten die Lebenszykluskosten für eine Wirtschaftlichkeitsanalyse gegliedert werden?

2. Wie erfolgt die Analyse der Beziehungszusammenhänge zwischen Kosten und Nutzen?

3. Durch welche Merkmale unterscheiden sich Wirtschaftlichkeitsanalysen von Wirtschaftlichkeitsrechnungen?

4. Unter welchen Voraussetzungen können Entwicklungskosten aktiviert werden?

5. Was leistet ein Wirtschaftlichkeitsmodell mehr als eine typische Wirtschaftlichkeitsanalyse?Wann wird eine IT-Investition als wirtschaftlich bezeichnet?

6. Wie können die Kosten und wie kann der Nutzen gegliedert werden?

7. Wie ist die Brauchbarkeit von Wirtschaftlichkeitsrechnungen zu beurteilen?

Quellen

• Heinrich, L. J. / Ambichl, E.: Ergebnisse einer Leistungsbewertung von Client-Server-Architekturen. In: Krcmar, H. (Hrsg.): Client-Server-Architekturen. Herausforderungen an das Informations­management. Halbergmoos 1993, 55-101

• Heinrich, L. J. / Heinzl, A. / Riedl, R.: Wirtschaftsinformatik – Einführung und Grundlegung. 4. A., Berlin/Heidelberg 2011

• Högler, T.: Framework für eine holistische Wirtschaftlichkeitsanalyse mobiler Systeme. Dissertationsprojekt, Institut AIFB, Universität Karlsruhe. http://gi-mms.de/mms2006/kurzbeitraege/hoegler.pdf; Abruf: 3.11.2008

• ipo: Stellenbild des Informationsmanagers. http://www.ipo.jku.at/index.php?menuid=103; Abruf: 19.5.2008

• Kossow, R.: http://www.erpmanager.de/magazin/artikel_1339_tco_total_cost_ownership_wirtschaftlichkeit.html; Abruf 20.5.2011

• Mertens, P.: Operiert die Wirtschaftsinformatik mit falschen Unternehmenszielen? - 15 Thesen. In: Becker, J. et al. (Hrsg.): Wirtschaftsinformatik und Wissenschaftstheorie: Bestandsaufnahme und Perspektiven. Wiesbaden 1999, 379-392

• Ott, H. J.: Wirtschaftlichkeitsanalyse von EDV-Investitionen mit dem WARS-Modell am Beispiel der Einführung von CASE. In: WIRT­SCHAFTS­IN­FOR­MA­TIK 6/1993, 522-531

• Pirker, S.: Bilanzierung von Software. Wien 1992

• Reichwald, R.: Ein mehrstufiger Bewertungsansatz zur wirtschaftlichen Leistungsbeurteilung der Bürokommunikation. In: Hoyer, R. H. / Kölzer, G. (Hrsg.): Wirtschaftlichkeitsrechnungen im Bürobereich. Berlin 1987, 23-33

Vertiefungsliteratur

• Blohm, H. / Lüder, K. / Schaefer, C.: Investition – Schwachstellenanalyse des Investitionsbereichs und Investitionsrechnung. 9. A., München 2006

• Faisst, U. / Prokein, O. / Wegemann, N.: Ein Modell zur dynamischen Investitionsrechnung von IT-Sicherheitsmaßnahmen. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 5/2007, 511–538

• Lercher, H. J.: Wertanalyse an Informationssystemen. Wiesbaden 2000

• Pauls, W.: Wirtschaftlichkeitsanalyse analytischer Informationssysteme. Saarbrücken 2007

• Sprenger, J. / Klages, M. / Breitner, M. H.: Wirtschaftlichkeitsanalyse für die Auswahl, die Migration und den Betrieb eines Campus-Management-Systems. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 4/2010, 211–223

• Zarnekow, R. / Scheeg, J. / Brenner, W.: Untersuchung der Lebenszykluskosten von IT-Anwendungen. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 3/2004, 181–187

Normen

• EN 1325-1: Value Management, Wertanalyse, Funktionenanalyse Wörterbuch, Teil 1: Wertanalyse und Funktionenanalyse.

• ÖNORM A 6757: Wertanalyse-Management: Planung, Durchführung und Controlling der Wertanalyse.

Links

• Abbildungsarchiv: Wirtschaftlichkeitsanalyse (WIRTA)