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Technologiemanagement (TECHM)

Inhaltsverzeichnis[Verbergen]

Lernziele

Sie kennen den Zweck des Technologiemanagements und können den Technologiebegriff und die verschiedenen Technologiearten erklären. Sie kennen die Aufgaben des Technologiemanagements und können diese erläutern. Sie erkennen den Zusammenhang zwischen Technologiemanagement und strategischer IT-Planung. Sie kennen Ansätze zur Institutionalisierung des Technologiemanagements und können deren Zweckmäßigkeit beurteilen.

Definitionen und Abkürzungen

  • Angebot (tender) = zeitlich befristeter Vertragsantrag eines potenziellen Auftragnehmers an einen potenziellen Auftraggeber über die Realisierung eines Beschaffungsprojekts.

  • Angebotsanalyse (tender analysis) = Untersuchung und Evaluierung von Angeboten mit dem Ziel, das optimale Angebot zu bestimmen.

  • ASP = Application Service Provider oder Application Service Providing.

  • Ausschreibung (tendering) = Vorgang der Einholung von Angeboten auf Grundlage definierter Anforderungen (z. B. in einem Pflichtenheft).

  • B2B = Business to Business.

  • BITKOM = Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V., Verband der deutschen Informations- und Telekommunikationsbranche, Berlin.

  • Evaluierung (evaluation) = zielbezogene Beurteilung von Objekten auf Grundlage eines Systems von relevanten Eigenschaften (Evaluierungskriterien). Synonym: Evaluation.

  • Innovation (innovation) = auf neuen Erkenntnissen beruhende Änderung eines Systems, die zu neuartigen wirtschaftlichen Realisierungen führt.

  • Lebenszyklus (life cycle) = in sich abgeschlossene Phase der Lebensdauer eines Objekts (z. B. ein Softwareprodukt), aus der es keine Rückkehr in eine frühere Phase gibt.

  • Ontologie (ontology) = formales Modell einer Anwendungsdomäne, das dem Austausch und Verteilen von Wissen zwischen menschlichen und maschinellen Akteuren dient.

  • schlüsselfertiges System (turnkey system) = Informationssystem, das dem Anwender mit allen Komponenten aus einer Hand (z. B. von einem ASP) produktiv nutzbar zur Verfügung gestellt wird.

  • Technologieart (kind of technology) = Ordnung der Technologien nach ihrem Veränderungspotenzial in Basis-, Schlüssel-, Schrittmacher- und Zukunftstechnologie.

  • technologischer Korridor (technological trajectory) = Phänomene, die dafür verantwortlich sind, dass ein Unternehmen aus ökonomischen und/oder technischen Gründen an bestimmten Technologien festhält, obwohl neue Technologien zur Verfügung stehen.

  • Verfahren (procedure) = festgelegte Art und Weise, eine Tätigkeit oder einen Prozess auszuführen (vgl. DIN EN ISO 9000).

  • Wirksamkeitsanalyse (effectiveness analysis) = Untersuchung eines Systems mit dem Zweck der Evaluierung unter dem Formalziel Wirksamkeit.

  • Wirtschaftlichkeitsanalyse (efficiency analysis) = Untersuchung eines Systems mit dem Zweck der Evaluierung unter dem Formalziel Wirtschaftlichkeit.

Zweck des Technologiemanagements
Aufgaben des Technologiemanagements
Aufgabenträger des Technologiemanagements

Forschungsbefunde

Kreuz/Schoeller berichten über eine von A. T. Kearney in Zusammenarbeit mit dem Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) in Großbritannien und Irland durchgeführte empirische Studie (Untersuchungsmethode nicht angegeben, Untersuchungszeitraum 1990), deren Ziel es war festzustellen, ob die 1984 in einer Vorgängerstudie erhobenen Hemmnisse eines insgesamt erfolgreichen Technologieeinsatzes überwunden werden konnten. Im Ergebnis wird festgestellt, dass die Unternehmen 1990 im Vergleich zu 1984 „einen weitaus größeren Nutzen“ aus dem Technologieeinsatz gezogen haben. Zwischen den mehr und den weniger erfolgreichen Unternehmen wurden signifikante Unterschiede festgestellt. So entwickelten erfolgreichere Unternehmen zu einem weitaus größeren Anteil eine IT-Strategie als weniger erfolgreiche Unternehmen.

Kreutz, W. / Schoeller, Ph.: Hat Informationsmanagement den Durchbruch geschafft? In: Information Management 3/1991, 69-73

Ambichl/Heinrich berichten über die Ergebnisse von Vergleichsstudien an zwei Client-Server-Architekturen (File-Server- und Datenbank-Server-Architektur) u. a. (Laborstudien, Untersuchungszeitraum 1987): Bei mittlerer Arbeitslast sind die Antwortzeiten des File-Servers um 105 % höher als die des Datenbank-Servers. Bei hoher Arbeitslast ist der Durchsatz am Datenbank-Server um 179 % höher als am File-Server. Die hohe Leistung des Datenbank-Servers wird jedoch nur dann erreicht, wenn gespeicherte SQL-Befehle (stored procedures) verwendet werden, sonst ist die Leistung des Datenbank-Servers nur um 32 % höher. Während der File-Server bei allen durchgeführten Tests nie ausfiel, kam es bei hoher Arbeitslast und fünf aktiven Arbeitsstationen zu einem Ausfall des Datenbank-Servers.
Ambichl, A. / Heinrich, L. J.: Leistungsbewertung dialogorientierter Datenbanksysteme in Client/Server-Architekturen. In: Information Management 3/1992, 24-31

Heinrich/Reindl berichten über die Evaluierung von zwei Softwareprodukten für Datenbankserver u. a. (Laborstudien, Untersuchungszeitraum 1993): Die Unterschiede zwischen den durchschnittlichen Antwortzeiten über alle Transaktionen nehmen mit steigender Anzahl aktiver Arbeitsstationen zu. Der Unterschied der maximalen Antwortzeiten beträgt Faktor 2. Das Durchsatzverhalten ist von der Anzahl aktiver Arbeitsstationen abhängig; bis zu fünf Arbeitsstationen ist das eine, ab sechs Arbeitsstationen das andere Produkt leistungsfähiger. Die Befunde zeigen, dass in Laborstudien Informationen gewonnen werden, mit denen Entscheidungen über den Technologieeinsatz unterstützt werden können.
Heinrich, L. J. / Reindl, M.: Leistungsbewertung von Datenbank-Server-Systemen. In: Frisch, W. / Taudes, A. (Hrsg.): Informationswirtschaft – Aktuelle Entwicklungen und Perspektiven. Heidelberg 1993, 231-246

Damschik/Häntschel berichten über die Evaluierung von drei Softwareprodukten für Workflow-Systeme u. a. (Laborstudien, Untersuchungszeitraum 1993/1994): Bei Verwendung von LinkWorks ist die durchschnittliche Durchlaufzeit um 28 %, bei Verwendung von WorkParty um 100 % länger als bei Verwendung von Lotus Notes. Die durchschnittliche Liegezeit ist bei Verwendung von Lotus Notes bzw. LinkWorks gleich lang, bei Verwendung von WorkParty um 143 % länger. Zusammenfassend wird festgestellt, dass in Laborstudien typische Bürovorgänge abgebildet, mit verschiedenen Softwareprodukten implementiert und untersucht werden können, so dass vergleichende Aussagen im Sinne einer Ex-ante-Evaluation für strategische Entscheidungen über den Technologieeinsatz möglich sind.
Damschik, I, / Häntschel, I.: Evaluierung von Workflow-Systemen. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 1/1995, 18-23

Schwärtzel/Schmid berichten über die Bedeutung der Telekommunikation als Erfolgsfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit u. a. (schriftliche Befragung, N = 1.669 Mitarbeiter deutscher Unternehmen, ergänzende Interviews in ausgewählten Unternehmen, Erhebungszeitraum Frühjahr 1996): Zwei Drittel der Befragten stufen Telekommunikation als sehr wichtig oder wichtig für die Gestaltung der Geschäftsprozesse ein. Die Unternehmensgröße hat keinen Einfluss auf die Beurteilung der Bedeutung. Den größten Einfluss auf die Nutzung von Telekommunikationsdiensten haben die Mitarbeiter der Struktureinheiten Marketing und Vertrieb. Der Einfluss der Geschäftsleitung nimmt mit zunehmender Mitarbeiteranzahl ab, da größere Unternehmen in der Regel über Spezialisten in den Fachabteilungen verfügen.
Schwärtzel, H. / Schmid, A.: Neue Telekommunikationsdienste – Bestandsaufnahme und Bedarfsermittlung. In: Grün, O. / Heinrich, L. J. (Hrsg,): Wirtschaftsinformatik – Ergebnisse empirischer Forschung. Wien/New York 1997, 181-192

Nach einer Untersuchung der Beratungsgesellschaft KPMG (schriftliche Befragung, N = 371 Unternehmen in Deutschland, Untersuchungszeitraum 2000) wollen 68% der befragten Unternehmen in den nächsten drei Jahren elektronische Marktplätze nutzen. Rund drei Viertel der Unternehmen planen, das Internet „in der Verwaltung einzusetzen“, 85% wollen über das Internet einkaufen und 50% die Produktionsplanung und -steuerung mit Hilfe des Internets erledigen. Insbesondere wollen die Unternehmen das Bestellwesen, die Kundenbetreuung und das Order-Tracking in das Internet verlagern, um Kosten zu senken. Erst ein Drittel der Unternehmen macht Umsätze über das Internet; dieser Wert soll sich im genannten Zeitraum auf 87 % erhöhen. Etwa jedes fünfte Unternehmen will dann rd. 20 % des Umsatzes über das Internet abwickeln, 13 % geben an, bis dahin keinen Online-Umsatz zu haben. Ziele für E-Business-Investitionen sind (mit Priorität in dieser Reihenfolge): Optimierung der Geschäftsprozesse (insbesondere Kostensenkung), Imagegewinn und Transparenz im Beschaffungsmarkt. Als wesentliche Probleme für die Zielerreichung werden angegeben: Hohe Einführungskosten, mangelnde Sicherheit, Integration mit bestehenden Informationssystemen sowie das beim Führungspersonal bestehende Wissensdefizit.
o.V.: Fast alle deutschen Unternehmen arbeiten an E-Business-Lösungen. F.A.Z. vom 27.11.2000, 27

Nach einer Studie des Kölner Instituts der deutschen Wirtschaft sieht mehr als die Hälfte der deutschen Unternehmen keine Veranlassung, das Internet zu nutzen (zitiert nach Wildemann). Als Gründe werden angegeben: „Der Absatzweg der Zukunft“ wird einerseits auf Grund mangelnder Transparenz und Vertrautheit mit dem Internet unterschätzt, andererseits erscheint er vielen Unternehmen „nur als Darstellungsmittel“ für eigene Produkte im Vertrieb. Durchdringungsgrad und Akzeptanz von internet-basierten Kommunikationsmitteln (E-Mail, Web-Sites, Online-Shops) hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen.
Wildemann, H.: Das Management intelligenter Technologien als Kernkompetenz. F.A.Z. vom 28.2.2000, 35

Willcocks/Lester haben mit empirischen Untersuchungen (mündliche explorative Befragung, N = 50 Unternehmen, schriftliche Befragung weiterer 50 Unternehmen sowie Follow-up-Befragungen, Erhebungszeitraum 12/1990 und 1/1991) zur Ex-post-Evaluierung in der Installierungsphase (post implementation phase) festgestellt: Die Zufriedenheit mit den verwendeten Evaluierungsverfahren und ihren Ergebnissen ist beim Management der Fachabteilungen und bei den Benutzern deutlich geringer als beim IT-Personal. Die Anzahl der Unternehmen, die Evaluierungen durchführen, nimmt mit dem Projektfortschritt ab; insbesondere wird von wesentlich mehr Unternehmen in der Vorstudie – im Vergleich zur Installierungsphase – evaluiert. Ein Zusammenhang zwischen der Art und der Branche der Unternehmen und der Auffassung über die Wirksamkeit der Evaluierung konnte nicht festgestellt werden. 20 % der Unternehmen evaluieren nicht in der Installierungsphase. Angegebene Gründe sind: Nicht erforderlich; zu hohe Kosten; hält von anderer Arbeit ab; Ergebnisse werden in negativer Weise verwendet; zu bürokratisch. Diese und ähnliche Befunde geben zu der These Anlass, dass die Unternehmen dazu tendieren, die Kosten für IT-Projekte als verlorene Kosten (sunk costs) zu betrachten, so dass Evaluierung nutzlos ist. Folgende Evaluierungsverfahren (bzw. Evaluierungskriterien) wurden verwendet (in Klammern die Häufigkeit der Nennungen): Kostenvergleich mit der Vorstudie (83 %); Kostenwirtschaftlichkeit (63 %); Produktqualität (53 %); Verfügbarkeit (49 %); Produktivität (44 %); Arbeitszufriedenheit (22 %) sowie weitere, seltener verwendete. Häufig verwendet wurde eine Kombination der sechs genannten Verfahren (15 %), der ersten fünf (15 %) und der ersten vier (10 %).

Willcocks, L. / Lester, St.: How do Organizations Evaluate and Control Information Systems Investments? Recent Survey Evidence. In: Avison, D. et al. (Ed.): Human, Organizational, and Social Dimensions of Information Systems Development. North-Holland et al. 1993, 15-39

Renkema stellt zur Ex-post-Evaluierung bei Investitionen in IuK-Technologien u. a. fest (Inhaltsanalyse einschlägiger Publikationen): „Different studies show, however, that only few organizations pay attention and devote time to evaluations of investments after the implementation phase.” (p. 92)

Renkema, Th. J. W.: The IT Value Quest. How to Capture the Business Value of IT-Based Infrastructure. Chichester et al. 1999

 Weltz et al. berichten über die Ergebnisse einer empirischen Breitenuntersuchung (Experteninterviews in Deutschland und den USA, Erhebungszeitraum nicht genannt) und drei Fallstudien zum Verhältnis Technologieeinsatz und Management u. a. (zitiert nach Ortmann): 1. Bei der Planung werden Geschäftspolitik und IuK-Technologie kaum miteinander verknüpft; die Entwicklung des Einen erfolgt ohne Beziehung zum Anderen. 2. Der Gestaltungsspielraum wird auf die Technologie reduziert; organisatorische und personalwirtschaftliche Aspekte werden ausgeklammert. 3. Die Veränderung von Managementfunktionen und Hierarchiestrukturen ist kein Ziel des Technologieeinsatzes. 4. Bestehender Gestaltungsspielraum wird nicht ausgelotet, Gestaltungsalternativen werden nicht systematisch verfolgt.

Ortmann, G.: Unternehmensstrategien und Informationstechniken. Besprechungsaufsatz. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 11/1991, 997-10001

Aus der Praxis

Demonstrationsbeispiel

Für eine strategische Technologieeinsatzentscheidung soll Information über die Produktqualität beschafft werden. Evaluierungsobjekte sind zwei Produkte von Standard-Anwendungssoftware des gleichen Anbieters (mit P1 und P2 bezeichnet). Im Ergebnis soll die Frage beantwortet werden, ob die Produktqualität von P2 signifikant besser ist als die von P1. Es wird gezeigt, welche Evaluierungskriterien verwendet, mit welchen Methoden die Zielerträge ermittelt und welche Befunde für jedes Evaluierungskriterium erarbeitet wurden. Das Ergebnis wird mit einem Kiviat-Graph visualisiert. Folgende Merkmale kennzeichnen im Sinne dieser Evaluierung die Produktqualität und stellen die Evaluierungskriterien dar:

  • Technologie der Softwarearchitektur,
  • Kommunikationsergonomie,
  • Interoperabilität,
  • Flexibilität (Änderbarkeit und Erweiterbarkeit) und
  • Funktionalität.
Für die Ermittlung der Zielerträge wurden weitgehend anbieterneutrale Informationsquellen verwendet, insbesondere:
  • Anwender, die sich in der Umstellung von P1 auf P2 befanden,
  • Anwender, die mit P2 erstmals ein Produkt des betreffenden Anbieters installierten und sich noch in der Einführungsphase befanden,
  • Anwender, die bereits mit P2 arbeiteten,
  • Beratungs- und Vertriebspartner des Anbieters,
  • Publikationen zum Vergleich von P1 vs. P2 und
  • Produktbeschreibungen und Informationsmaterial des Anbieters.
Methoden zur Datenermittlung waren Expertenbefragung, Dokumentenanalyse und Demonstrationen. Angesichts der Rahmenbedingungen (geringes Budget, kurzer Zeitraum für die Evaluierung) und der strategischen Ausrichtung der Technologieeinsatzentscheidung waren gründlichere empirische Ermittlungsmethoden (insbesondere Benchmarks) nicht möglich. Folgende Befunde wurden erarbeitet:
  • Technologie der Softwarearchitektur: Auch bei P2 handelt es sich nicht um ein schlankes, sondern um ein überfrachtetes und komplexes Softwaresystem, das sich zwar auf Standards und offene Systeme stützt, dessen Architektur jedoch nicht als offen im strengen Sinne bezeichnet werden kann. Ergebnis: unzureichend (3) für P2 im Vergleich zu sehr schlecht (1) für P1.
  • Kommunikationsergonomie: Auch bei P2 handelt es sich nicht um ein ergonomisch durchgängig durchdachtes Produkt, das zwar einschlägige Standards zur Gestaltung von Benutzeroberflächen berücksichtigt, die aber in zu geringem Maße ereignisgesteuert, in zu starkem Maße zustandsgesteuert sind. Moderne Konzepte zur Informationsdarstellung (z. B. Splitting) fehlen, die Möglichkeiten zum Ergonomie-Design (Layouting, Interaktionselemente, Farbe und Ton) sind nicht ausgeschöpft. Ergebnis: ausreichend (4) für P2 im Vergleich zu sehr schlecht (1) für P1.
  • Interoperabilität: Zwar ist die Offenheit zum Umsystem von P2 gegenüber P1 deutlich verbessert, die vom Umsystem zu P2 aber nach wie vor eingeschränkt. PC-Standard-Produkte können eingebunden werden, Application Link Enabling, Remote Call Procedure und Remote Function Procedure sind verfügbar. Wesentliche Mechanismen der Interoperabilität sind in die produktspezifische Entwicklungsumgebung eingebettet und daher nur beschränkt von außen verfügbar. Eine volle Transparenz der Datenbankschnittstelle ist nicht gegeben. Ergebnis: ausreichend (4) für P2 im Vergleich zu sehr schlecht (1) für P1.
  • Flexibilität: Trotz des wesentlich größeren Customizing-Komforts und der Verbesserung auf der Werkzeugebene, kann auf Grund der unveränderten Verwendung einer anbieterspezifischen Programmiersprache auch mit P2 eine moderne Änderungs- und Entwicklungsstrategie (wie sie z. B. bei objektorientierter Modellierung gegeben sind) nicht in ausreichendem Maße verfolgt werden. Ergebnis: gut (5) für P2 im Vergleich zu schlecht (2) für P1.
  • Funktionalität: Beide Produkte decken die betriebswirtschaftlichen Grundfunktionen weitgehend ab. Darüber hinaus verfügt P2 über mächtigere und komfortablere administrative Funktionen, ist auf integrierte Branchenlösungen ausgerichtet und unterstützt das Workflow-Konzept. Ergebnis: gut (5) für P2 ebenso wie für P1.
Die Frage, ob die Produktqualität von P2 signifikant besser ist als die von P1, kann bejaht werden. Art und Umfang dessen, was als signifikant besser zu bezeichnen ist, geht aus der Abbildung hervor; darin bedeuten:
  • die Koordinaten k1 bis k5 die verwendeten Evaluierungskriterien (in der oben verwendeten Reihenfolge),
  • die Skalierung auf den Koordinaten mit der nominalen Skala 1 = sehr schlecht, 2 = schlecht, 3 = unzureichend, 4 = ausreichend, 5 = gut, 6 = sehr gut, 7 = ausgezeichnet,
  • der innere Linienzug die Ausprägung der Evaluierungskriterien durch P1, der mittlere Linienzug die Ausprägung der Evaluierungskriterien durch P2,
  • der äußere Linienzug die Ausprägung der Evaluierungskriterien,
  • die bei voller Ausschöpfung des Stands der Technik erreicht werden kann, und
  • der die Koordinaten umschließende Kreis die Ausprägung der Evaluierungskriterien in einer praktisch nicht erreichbaren Idealsituation.
Aus dem Vergleich der Flächen kann nicht nur auf die gegenüber P1 deutlich verbesserte Produktqualität von P2 geschlossen, sondern auch abgeleitet werden, dass P2 das nach dem Stand der Technik mögliche Qualitätspotenzial nicht ausschöpft.

techm_produktqualitt_im_kiviat-graph

Abb.: Produktqualität im Kiviat-Graph

 

Methodenverweise

Kontrollfragen und Übungsaufgaben

  1. Wie ist Technologie und wie sind die Technologiearten definiert?

  2. In welche Aufgaben wird Technologiemanagement gegliedert?

  3. Worin besteht der Unterschied zwischen Ex-ante-Evaluierung und Ex-post-Evaluierung?

  4. Aus welchen Dokumenten bestehen die Ausschreibungsunterlagen?

  5. Wie soll Technologiemanagement im Unternehmen institutionalisiert sein?

Quellen

  • Bullinger, H. J.: Einführung in das Technologiemanagement. Modelle, Methoden, Praxisbeispiele. Stuttgart 1994

  • Dorgan, St. J. / Dowdy, J. J.: When IT lifts productivity. In: The McKinsey Quarterly 4/2004, o. S.

  • Dosi, G.: Technological Paradigms and Technological Trajectories. In: Research Policy 3/1982, 147–162

  • Hammer, M. / Champy, J.: Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen. 7. A., Frankfurt a. M. 2003

  • IT-Beauftragte der Bundesregierung (BfIT): 1. Newsletter zu Green-IT: http://www.umweltbundesamt.de/produkte/dokumente/newsletter_bfit_intelligente_vergabe.pdf; Abruf 2.5.2011

  • Müller-Zantop, S.: Wo liegt der Wert der Informationsverarbeitung? In: F.A.Z. vom 17.3.1998, B 6

  • Ortmann, G.: Unternehmensstrategien und Informationstechniken. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 11/1991, 997–1001

  • Renkema, T. J. W.: The IT Value Quest. How to Capture the Business Value of IT-Based Infrastructure. Chichester et al. 1999

  • Rogers, E. M.: Diffusion of Innovations. 4. Ed., New York 1995

  • Willcocks, L. / Lester, St.: How do Organizations Evaluate and Control Information Systems Investments? Recent Survey Evidence. In: Avison, D. et al. (Eds.): Human, Organizational, and Social Dimensions of Information Systems Development. North-Holland et al. 1993, 15–39

Vertiefungsliteratur

  • Miller, K. / Dunn, D.: Post-implementation evaluation of information systems technology: a survey of UK practice. In: Berghout, E. W. / Remenyi, D. S. J. (Eds): Evaluation of Information Technology. Delft 1997, 47-55

Normen

  • DIN 69901: Projektwirtschaft - Projektmanagement - Begriffe. 2001

  • DIN EN ISO 9000 bzw. ÖNORM EN ISO 9000: Qualitätsmanagementsysteme. Grundlagen und Begriffe. 2004

  • ÖNORM A 2050: Vergabe von Aufträgen über Leistungen - Ausschreibung, Angebot und Zuschlag - Verfahrensnorm. 2006

  • VDI-Richtlinie 3780: Technikbewertung, Begriffe und Grundlagen. Ausgabe Sept. 2000

  • VDI/VDE-Richtlinie 3694: Lastenheft/Pflichtenheft für den Einsatz von Automatisierungssystemen. 2007

  • Abbildungsarchiv: Technologiemanagement (TECHM)

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