Strukturmanagement (STRUK)

Krüger/Pfeiffer schlagen Strukturkonzepte für die Gliederung der IT-Aufgaben vor, deren Zweckmäßigkeit vor dem Hintergrund der verfolgten IT-Strategie beurteilt wird. Die Konzepte, die auch kombiniert werden können, werden als Ergänzung, Addition, Fusion und Integration bezeichnet.

• Ergänzung: Vorhandene Struktureinheiten, insbesondere Organisations- und IT-Abteilung, werden um einzelne Stabs- und Ausführungsstellen ergänzt, die sich neuen IT-Aufgaben widmen.
• Addition: Neben die vorhandenen Struktureinheiten tritt eine zusätzliche Struktureinheit, der neue IT-Aufgaben zugeordnet werden.
• Fusion: Alle vorhandenen Struktureinheiten, die für IT-Aufgaben zuständig sind, werden zu einer Struktureinheit Informationsmanagement fusioniert; innerhalb dieser Struktureinheit bleiben die bisherigen Zuständigkeiten bestehen.
• Integration: Alle IT-Aufgaben werden in einer Struktureinheit Informationsmanagement zusammengefasst, reorganisiert und integriert

Krüger, W. / Pfeiffer, P.: Strategisches Management von Informationen – Formulierung und organisatorische Umsetzung der Informationsstrategie. In: Office Management 10/1987, 28-34

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Heinzl stellt bezüglich der Institutionalisierung der IT unterschiedliche Beurteilungen der IT-Führungskräfte bzw. der Linienmanager fest (Ergebnis von zwei Delphi-Studien, N = 21 bzw. 22 Teilnehmer, Untersuchungszeitraum 1993 bzw. 1994). Während IT-Führungskräfte die strategische Rolle ihrer Funktion als gegeben ansehen, können nach Auffassung der Linienmanager die IT-Mitarbeiter die strategische Relevanz von IT-Projekten nicht selbst beurteilen. Daher geht das Linienmanagement davon aus, dass eine organisatorische Verteilung der IT-Funktion stattfindet, wobei lediglich ein kleiner Funktionsrest zentral verortet bleibt.
Heinzl, Aufl..: Zur Entwicklung der betrieblichen Informationsverarbeitung – IV-Sicht und Anwendersicht. In: Grün, O. / Heinrich, L. J. (Hrsg.): Wirtschaftsinformatik – Ergebnisse empirischer Forschung. Wien/New York 1997, 268-278

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Pfeiffer berichtet über zahlreiche empirische Befunde zur Aufbauorganisation des Informationsmanagements, u. a. sagt er zu den oben erwähnten Strukturkonzepten (Stichprobenanalyse mit schriftlicher Befragung in deutschen Großunternehmen, N = 176, Erhebungszeitraum 1989): Mehr als 50 % der Befragten bevorzugen das Konzept Integration, etwa 20 % das Konzept Fusion, etwa 15 % das Konzept Ergänzung und nur rd. 7 % das Konzept Addition.

Pfeiffer, P.: Technologische Grundlage, Strategie und Organisation des Informationsmanagements. Berlin /New York 1990

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Kemper berichtet als Ergebnis der empirisch-explorativen Studie „Dezentrale Anwendungsentwicklung in deutschen Großunternehmen“ zur Institutionalisierung des Benutzerservice u. a. (schriftliche Befragung, N = 190 Unternehmen, Erhebungszeitraum Ende 1986 bis Anfang 1987): In der überwiegenden Zahl der Unternehmen existiert eine Struktureinheit „Information Center“; mit zunehmender Unternehmensgröße nimmt die Wahrscheinlichkeit des Vorhandenseins dieser Institution zu. Die Verrechnung von Leitungen an die Endbenutzer erfolgt in weniger ald der Hälfte der Information Center.
Kemper, H.-G.: Dezentrale Anwendungsentwicklung. Bergisch Gladbach und Köln 1991

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Moning stellt über die Verbreitung der Struktureinheit Information Center (IC) in der Schweiz u. a. fest (schriftliche Befragung, N = 2117, R = 40 %, Erhebungszeitraum 1. Hj. 1989): Bei allen erhobenen und untersuchten Merkmalen wie Alter, Personalausstattung, Benutzeranzahl und organisatorische Eingliederung wurde eine positive Korrelation mit der Unternehmensgröße festgestellt; das Merkmal ist um so ausgeprägter, je größer das Unternehmen ist. Im Vergleich zu anderen Studien wurden keine bemerkenswerten Unterschiede festgestellt. Mit einer nachfolgenden Stichprobenanalyse (schriftliche Befragung, N = 264, R = 68 %, Erhebungszeitraum 2. Hj. 1989) wurden folgende drei Aufgaben des Information Center als mit Abstand wichtigste identifiziert: Schulung, Ausbildung und Einführung; Hotline und Telefonauskunft; Problemlösung und Troubleshooting. Die größte Bedeutung für den Erfolg der Struktureinheit wird dem IC-Personal beigemessen. Bezüglich der Institutionalisierung des Benutzerservice werden folgende Befunde berichtet: In 53 % der Unternehmen wird Benutzerservice von einer „autonomen organistorischen Einheit“ wahrgenommen, in 43 % von der IT-Abteilung und in 4 % „von einem oder mehreren versierten Endbenutzern“. Während in der Einführungsphase jedes vierte IC Eigenständigkeit aufweist, ist es in der Wachstumsphase jedes zweite. In der Konsolidierungsphase sind über 80 % der IC „autonome Organisationseinheiten“. Die meisten IC werden zuerst „als Nebenfunktion“ der IT-Abteilung betrieben und erst in einer späteren Phase zu „eigenständigen Organisationseinheiten“ aufgewertet. Bezüglich der Dezentralisierung wird berichtet, dass in 59 % der Unternehmen nur ein zentrales IC besteht und 23 % der Unternehmen zusätzlich in Fachabteilungen oder Zweigstellen IC-Vertreter einsetzen. 12 % der Unternehmen verfügen sowohl über ein zentrales als auch über lokale IC. In 4 % der Unternehmen wird diese Kombination mit IC-Vertretern in Fachabteilungen oder Zweigstellen ergänzt. In mehr als 90 % dieser Fälle werden die Serviceaufgaben von Mitarbeitern der Fachabteilungen als Nebentätigkeit wahrgenommen.

Moning, U.: Information Center in der Schweiz. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 2/1990, 141-149

Moning, U.: Entwicklungsphasen von Information Centers. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 6/1993, 532-541

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Lacity/Hirschheim liefern zur strukturorganisatorischen Einordnung des IS Department folgende Befunde (Tiefeninterviews, N = 36 Manager in 13 Unternehmen, Erhebungszeitraum 1991/1992): Nur ein IS Department Manager berichtet direkt an den Chief Executive Officer (CEO) bzw. President; in fünf Unternehmen ist der IS Department Manager zwei, in sieben Unternehmen ist er drei Berichtsebenen vom CEO entfernt. Diese Einordnung wird von den Autoren als ein Indikator dafür gesehen, welche Bedeutung das Top-Management der Informationsverarbeitung zumisst, mit anderen Worten: Je größer die Anzahl der Berichtsebenen zwischen dem Top-Management und dem Leiter der IT-Abteilung ist, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Top-Management der Informationsverarbeitung einen hohen Stellenwert zumisst.

Lacity, M. C. / Hirschheim, R.: Information Systems Outsourcing. Myths, Metaphors and Realities. Chichester et al. 1993

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Mertens/Knolmayer berichten über das Ergebnis einer von Hodgkinson durchgeführten Feldstudie (ohne weitere Angaben zur Untersuchungsmethode) bezüglich Zentralisierung/Dezentralisierung: Nur je 6 % der IT-Bereiche waren als völlig zentralisiert bzw. völlig dezentralisiert einzustufen, alle anderen waren „hybrid“, und zwar 50 % zentralisiert-hybrid (dominanter Einfluss zentraler Instanzen) und 38 % dezentralisiert-hybrid (dominanter Einfluss dezentraler Instanzen).

Mertens, P. / Knolmayer, G.: Organisation der Informationsverarbeitung. Grundlagen, Aufbau, Arbeitsteilung. 3. A., Wiesbaden 1998

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Wetherbe/Leitheiser berichten über eine Untersuchung der Struktureinheit Benutzerservice zu deren Erfolgsfaktoren u. a. (schriftliche Befragung, Erhebungszeitraum 1984): Die Erfolgsfaktoren mit der häufigsten Nennung sind „providing needed services in an timely manner“ und „developing a competent staff (good communication skills as well as good technical skills)“.

Wetherbe, J. C. / Leitheiser, R. L.: Information Centers – A Survey of Services, Decisions, Problems, and Success. In: Journal of Information System Management Vol. 3, Summer 1984, 3-10

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Kretzschmar/Mertens stellen zum Distribuierungsgrad der IT-Infrastruktur fest (zwei Fallstudien mit dem Entscheidungsmodell von Rockart et al.), dass das Modell „den Anwender durchaus auf den richtigen Weg weist“. Kritisiert wird die relative Grobheit der Ergebnisse, welche keine Schlüsse auf die Gestaltung der Hardwarekonfiguration zulassen. Generelle Schwächen des Modells liegen in der mangelnden Nachprüfbarkeit der empirisch ermittelten Faktorentabelle sowie in der zu wenig differenzierenden Skalierung der Distributionswirkungen. Heinrich/Roithmayr adaptieren das Modell für eine Fallstudie, insbesondere durch Entwicklung einer situativ angepassten Faktorentabelle und unter Verwendung ordinaler Skalierung zur besseren Differenzierung der Distribuierungswirkungen der Faktoren sowie durch Einführung eines Gewichtungsvektors. Im Ergebnis wird das Modell „als gutes Hilfsmittel für eine Vorentscheidung über den Distribuierungsgrad“ bewertet. Es wird ein Vorgehensmodell für die Modellanwendung vorgeschlagen. Heinrich/Lamprecht machen auf Grund der Ergebnisse einer Fallstudie weiter gehende Verbesserungsvorschläge, die insbesondere die Faktoren betreffen. Sie zeigen auch, wie der zu große Beeinflussungsspielraum des Modells durch den Modellanwender mit einer genaueren Spezifizierung der Modellkomponenten und der Vorgehensweise bei der Modellanwendung eingeschränkt werden kann.

Rockart, J. F. et al.: Centralization vs. Decentralization of Information Systems. M.I.T. Working Paper April 1977 (Draft)
Kretzschmar, W. / Mertens, P.: Verfahren zur Vorbereitung der Zentralisierungs-/Dezentralisierungsentscheidung in der betrieblichen Datenverarbeitung. In: Informatik-Spektrum 5/1982, 237-251
Heinrich, L. J. / Roithmayr, F.: Die Bestimmung des optimalen Distribuierungsgrades von Informationssystemen. In: HMD 121/1985, 29-45
Heinrich, L. J. / Lamprecht, M.: Fallstudie Zentralisierung/Dezentralisierung. In: Information Management 1/1986, 16-20

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Stahlknecht berichtet zur Institutionalisierung des Benutzerservice (schriftliche Befragung, N = 118 Unternehmen in Deutschland, R = 62,7 %, Erhebungszeitraum Ende 1985), dass 77 % der Unternehmen eine Struktureinheit Benutzerservice eingerichtet hatten. Weitere Befunde betreffen die Bezeichnung, die personelle Ausstattung, die Personalqualifikation und die strukturorganisatorische Einordnung dieser Struktureinheit.

Stahlknecht, P.: Informationszentren in deutschen Unternehmen – Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. In: HMD 140/1988, 75-89

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Selig berichtet zur strukturorganisatorischen Einordnung der DV-Abteilung (schriftliche Befragung, N = 33, Erhebungszeitraum 1982): In 19 Unternehmen ist die DV-Abteilung in den Fachbereich Finanz- und Rechnungswesen, in fünf Unternehmen in andere Fachbereiche eingegliedert; in sieben Unternehmen ist sie als Stabsstelle oder Linienabteilung einem Vorstandsmitglied bzw. einem Geschäfts- oder Spartenführer direkt unterstellt, in zwei Fällen wird die DV-Abteilung als „eigener Vorstandsbereich“ geführt.

Selig, J.: EDV-Management – Eine empirische Untersuchung der Entwicklung von Anwendungssystemen in deutschen Unternehmen. Berlin et al. 1986