Strategieentwicklung (STRAT)

Krüger/Pfeiffer haben u. a. festgestellt (schriftliche Befragung, N = 407 Leiter von Organisations- und/oder IT-Abteilungen deutscher Großunternehmen, R = 176, Erhebungszeitraum 1988), dass das Anspruchsniveau der IT-Strategie vom Kostenschwerpunkt über Kostenführerschaft und Differenzierung bis zum Differenzierungsschwerpunkt wächst. Um leistungsbezogene Wettbewerbsvorteile erringen zu können, sind besonders intensive Entwicklungsarbeiten für die IT-Strategie erforderlich. Der bereits 1988 von Meyer-Piening genannte Befund, dass die Wahrnehmung strategischer IM-Aufgaben unter erfolgreichen Unternehmen häufiger anzutreffen ist als unter weniger erfolgreichen, wird bestätigt.

Krüger, W. / Pfeiffer, P.: Eine konzeptionelle und empirische Analyse der Informationsstrategien und der Aufgaben des Informationsmanagements. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1/1991, 21-44

Meyer-Piening, A.: Informationsmanagement in erfolgreichen Firmen. In: Online 12/1988, 18-25

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Jarvenpaa/Ives berichten über die Einschätzung und Verwendung von IuK-Technologien durch das Top-Management u. a. (Inhaltsanalyse, N = 649 Geschäftsberichte der Geschäftsjahre 1972 bis 1987): Es bestehen signifikante quantitative und qualitative Unterschiede zwischen den Wirtschaftszweigen bezüglich der Anzahl der Aussagen, welche die Technologie betreffen oder mit ihr in Verbindung stehen. Bezüglich der Bedeutung der Technologie wurde zwischen 1982 und 1987 geringe Änderungen, im Vergleich von 1982 bis 1987 und 1972/1973 gravierende Änderungen festgestellt. Zwischen der Anzahl der Aussagen und dem Unternehmenserfolg (gemessen mit Netto-Umsatzrentabilität) besteht eine positive Korrelation.

Jarvenpaa, S. L. / Ives, B.: Information Technology and Corporate Strategy – A View from the Top. In: Information Systems Research 4/1990, 351-376

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Heinzl leitet aus Ergebnissen einer empirischen Untersuchung zur Strategie der Ausgliederung u. a. folgende Befunde ab (schriftliche Befragung der 500 größten Unternehmen Westeuropas und der USA, R = 23 %, Erhebungszeitraum 1990): Ausgliederung ist vornehmlich für solche Unternehmen zweckmäßig, in denen die Datenverarbeitung keine strategische Bedeutung hat. Besonders geeignet erscheint die Ausgliederung zur Abwicklung von Drittgeschäften. Ausgliederung ist eine zweckmäßige Plattform zur Kooperation mit anderen Unternehmen der Branche, mit Softwarehäusern und Technologieherstellern und -anbietern. Aus diesen Befunden wird die Empfehlung abgeleitet, bei der Planung von Ausgliederungsvorhaben Vergleichsalternativen aufzubauen (z. B. Profit Center, Dezentralisierung, Benutzung von Service-Rechenzentren).

Heinzl, A.: Die Ausgliederung der betrieblichen Datenverarbeitung – eine empirische Analyse der Motive, Formen und Wirkungen. In: Tagungsunterlagen der Fachtagung 1991 der Wissenschaftlichen Kommission Wirtschaftsinformatik an der TU Ilmenau

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Picot entwickelt ein Erklärungsmodell, das bei der Entscheidung der Frage Eigenerstellung oder Fremdbezug die „dominierenden Entscheidungsmerkmalen Unternehmensspezifität und strategische Bedeutung“ verwendet. Die beiden Merkmale werden mit den Ausprägungen niedrig, mittel und hoch in einem Portfolio angeordnet, aus dem Normstrategien abgeleitet werden können.

Picot, A.: Entscheidungshilfen für den Aufbau und die Organisation von Informationssystemen. In: Dialog 2/1991, 5-9

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Roithmayr/Wendner formulieren als Ergebnis einer explorativen empirischen Studie (schriftliche Befragung, N = 103 Organisations- und DV-Leiter, ergänzende telefonische Befragung, Erhebungszeitraum 11/1990 bis 1/1991) zur Frage des Zusammenhangs zwischen Unternehmensstrategie und IT-Strategie (von den Autoren als „Informationssystem-Strategie“ bezeichnet) u. a. folgende Hypothesen:

• Das Vorhandensein einer IT-Strategie ist in hohem Ausmaß von der Bedeutung der Informationsverarbeitung im Unternehmen abhängig.
• Unternehmen, die über eine Unternehmensstrategie verfügen, haben signifikant häufiger auch eine IT-Strategie.
• Der Formalisierungsgrad bei der Entwicklung der IT-Strategie ist höher aus­geprägt als der bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie.
• Je spezialisierter die IT-Strategie ist, umso kleiner ist der an der Strategieentwicklung beteiligte Personenkreis und umso häufiger wird bei der Strategieentwicklung auf externe Unterstützung zurückgegriffen.

Roithmayr, F. / Wendner, J.: Ergebnisse einer empirischen Studie über den Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie und Informationssystem-Strategie. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 5/1992, 472-480

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Heinrich/Pomberger berichten folgende Befunde der wissenschaftlichen Begleitbeobachtung von Projekten zur Entwicklung der IT-Strategie (drei Fallstudien mit Aktionsforschung, Untersuchungszeitraum 1995-1998), dass die Unterscheidung von drei Strategietypen bezüglich des so genannten Charakters der IT-Strategie – im Unterschied zu den von Szyperski verwendeten vier Strategietypen – ausreicht und realistischer ist:

• Eine aggressive Strategie ist primär durch Führerschaft beim Einsatz von IuK-Technologien gekennzeichnet (im Wesentlichen mit der nach Szyperski identisch).
• Eine moderate Strategie ist primär durch Nachahmung gekennzeichnet; man wartet die Erfahrung bei der Nutzung neuer IuK-Technologien bei anderen Anwendern ab; wenn sie positiv ist, folgt man so schnell wie möglich.
• Eine defensive Strategie ist primär durch Anwendung so genannter Standard­lösungen gekennzeichnet; man verzichtet von vornherein auf eine vom Mitbewerb explizit abweichende Strategie.

Heinrich, L. J. / Pomberger, G.: Entwickeln von Informatik-Strategien – Vorgehensmodell und Fallstudien. In: Lausen, G. et al. (Hrsg.): Angewandte Informatik und Formale Beschreibungsverfahren. Stuttgart/Leipzig 1999, 108-127
Szyperki, N.: Geplante Antwort der Unternehmung auf den informations- und kommunikationstechnischen Wandel. In: Frese, E. et al. (Hrsg.): Organisation, Planung, Informationssysteme. Stuttgart 1981, 177-195

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Heinrich/Pomberger berichten, dass sie in Projekten, die sie zur Erprobung verschiedener Verfahren, Vorgehensweisen, Methoden, Modelle und Werkzeuge sowie zur Lösung von Praxisproblemen durchgeführt haben (insbesondere in den Projekten der IT-Diagnose), lediglich Ansätze einer strategischen IT-Planung festgestellt werden konnten, primär Ansätze der strategischen Maßnahmenplanung. IT-Strategien konnten in keinem Fall identifiziert werden. Aus den Ergebnissen dieser Untersuchungen kann geschlossen werden, dass eine strategische IT-Planung im Allgemeinen und eine IT-Strategie im Besonderen in der Praxis kaum verbreitet ist. Den Autoren sind weder empirische Untersuchungen noch Einzelbeobachtungen anderer Autoren bekannt, die diese Aussage widerlegen, ebenso unbekannt sind Befunde, die sie belegen. Als Sicht der Praxis wurden aus Gesprächen mit Praktikern (Top-Management und IT-Management) folgende Ursachen für diesen Tatbestand extrahiert:

•  Strategisches Denken hat sich im Zusammenhang mit IT-Mitteln noch nicht durchgesetzt; eine explizit formulierte IT-Strategie ist daher nicht erforderlich.
• Der Nutzen einer IT-Strategie ist nicht transparent und wird, wenn er einge­schätzt wird, eher als gering angesehen.
• Das IT-Management beurteilt den Nutzen einer IT-Strategie nicht objektiv, son­dern emotional; es sieht in ihr eher Belastung als Entlastung.
• Der Aufwand für das Entwickeln einer IT-Strategie wird als hoch angesehen, wobei die Unkenntnis über die Vorgehensweise zu ihrer Entwicklung der ausschlaggebende Faktor für diese Einschätzung ist.

Diese Problemsituation erlaubt die Formulierung mehrerer Thesen und Hypothesen, beispielsweise:

• These: Die Nichtverfügbarkeit eines Vorgehensmodells zum Entwickeln von IT‑Strategien ist primäre Ursache dafür, dass IT-Strategien in der Praxis kaum zu finden sind.
• Hypothese: Wenn ein Vorgehensmodell zum Entwickeln von IT-Strategien verfügbar ist, werden IT-Strategien in der Praxis Verbreitung finden.

Für die wissenschaftliche Begleituntersuchung wurden die Merkmale Entwicklungsdauer (Zeitraum von Projektstart bis Projektende), Personalaufwand (getrennt nach intern und extern), finanzieller Aufwand, Anzahl Strategieobjekte, Umfang der Beschreibung der Strategieobjekte, Interventionsgrad (seitens des IT-Managements) und andere Merkmale verwendet. Einzelne Befunde dazu werden angegeben.

Heinrich, L. J. / Pomberger, G.: Entwickeln von Informatik-Strategien – Vorgehensmodell und Fallstudien. In: Lausen, G. et al. (Hrsg.): Angewandte Informatik und Formale Beschreibungsverfahren. Stuttgart/Leipzig 1999, 108-127

Demonstrationsbeispiel

Ein Vorgehensmodell IT-Strategie soll den Prozess der Strategieentwicklung so transparent machen, dass er nachvollziehbar ist. Das heißt insbesondere, dass die Strategieentwicklung durch Verwendung des Vorgehensmodells zumindest vereinfacht, wenn nicht ermöglicht wird. Vereinfachen heißt insbesondere, den Zeitaufwand für den Entwicklungsprozess und damit die Entwicklungskosten zu reduzieren. Nachfolgend werden die im Vorgehensmodell verwendeten Aktivitäten (als Rechtecke in der Abbildung dargestellt) beschrieben, die durch die Aktivitäten erzeugten Zwischenprodukte (als abgerundete Rechtecke dargestellt) genannt und die verwendeten Methoden angegeben. Auslösendes Ereignis ist „Auftragserteilung“, Ergebnis ist „Aktuelle IT-Strategie“ (als Ellipsen dargestellt).

Analysieren Strategie-Umfeld: Zum Strategie-Umfeld gehören die strategischen Unternehmensziele, die Unternehmensstrategie, die strategische Maßnahmenplanung sowie die Stärken und Schwächen der Informationsinfrastruktur. In erster Linie geht es darum, die für die Strategieentwicklung wesentlichen Einflussfaktoren zu identifizieren. Methodisch erfolgt dies durch Dokumentenanalyse (soweit Dokumente vorhanden) und Befragung des Top-Managements anhand eines Interviewleitfadens. Da Stärken und Schwächen dem Top-Management erfahrungsgemäß nicht mit der erforderlichen Präzision bekannt sind, empfiehlt sich eine IT-Diagnose zur Informationsgewinnung.

Formulieren strategische IT-Ziele: Strategische IT-Ziele sind Voraussetzung für das Entwickeln der IT-Strategie (idealer Weise sind sie Gegenstand des Strategie-Umfelds). Es ist jedoch unrealistisch anzunehmen, dass strategische IT-Ziele formuliert sind, wenn eine IT-Strategie nicht vorhanden ist. Dem Top-Management werden daher mit dem Zielinhalt beschriebene IT-Ziele präsentiert, die auf Grundlage eines theoretischen Zielsystems und der Ergebnisse der IT-Diagnose formuliert wurden. Mit einem moderierten Diskussionsprozess werden die Zielinhalte durch Aussagen zum Ausmaß der Zielerreichung (wenn möglich quantifiziert) und zum zeitlichen Bezug ergänzt. Unvollständigkeit bezüglich Ausmaß der Zielerreichung und zeitlichem Bezug müssen akzeptiert werden. Als Zielinhalte werden Wirksamkeit, Wirtschaftlichkeit, Produktivität, Qualität, Flexibilität sowie Schutz und Sicherheit verwendet. Ihre unternehmensspezifische Ausformulierung ist Teil der IT-Strategie.

Abb.: Vorgehensmodell zum Entwickeln von IT-Strategien

 

Identifizieren Strategie-Objekte: Diese auf Grundlage der Beurteilung der bisherigen IT-Aktivitäten zu identifizieren, wird zunächst dem Top-Management überlassen. Die externe Projektbegleitung beschränkt sich auf die Moderation des Identifikationsprozesses, die mit Metaplan-Technik unterstützt wird. Das Ergebnis ist erfahrungsgemäß nicht ausreichend, insbesondere fehlen die technologieorientierten Objekte, während die betriebswirtschaftlich orientierten Objekte gut abgedeckt werden. Die externe Projektbegleitung bringt daher weitere Objekte in den Identifikationsprozess ein, überlässt es aber der Entscheidung des Top-Managements, welche davon berücksichtigt werden. Ergebnis dieser Aktivität ist die Struktur der IT-Strategie bezüglich der strategischen IT-Ziele und der Strategie-Objekte; die erste Joint Session ist abgeschlossen. Dass die IT-Strategie neben den strategischen Zielen und den Strategie-Objekten Regelungen zu den IT-Institutionen (z. B. IT-Abteilung, IT-Lenkungsausschuss) enthalten muss, kann hier nur erwähnt werden.

Beschreiben Strategie-Objekte: Dafür wird folgende Struktur verwendet (vgl. weiter unten): Erklärung des Strategie-Objekts; Aussagen zum Strategie-Objekt; Zuständigkeit für Beachtung bzw. Realisierung der Aussagen; Realisierungszeitraum (falls zweckmäßig). Das Strukturmerkmal Realisierungszeitraum ist erforderlich, wenn die Aussagen Handlungen verlangen, die über ihr fortlaufendes Beachten hinausgehen (z. B. wenn ein Qualitätsmanagementsystem zu schaffen ist oder bestimmte Instrumente wie ein Vorgehensmodell für IT-Projekte entwickelt werden müssen). Bei der Identifikation der Strategie-Objekte wurde ein Teil der Aussagen, Zuständigkeiten und Realisierungszeiträume bereits erarbeitet, der aufbereitet und ergänzt wird. Ergebnis ist der Entwurf der IT-Strategie.

Review Entwurf IT-Strategie: Der Review-Prozess erfolgt zunächst in einem Workshop durch die externe Projektbegleitung mit dem IT-Management. Träger des folgenden Reviews ist das Top-Management, das in einem internen Workshop den Entwurf überprüft. Externe Projektbegleitung und Top-Management gehen mit den Ergebnissen der Workshops in die zweite Joint Session, in der alle Formulierungen des Entwurfs überprüft und Veränderungen sofort durchgeführt werden. Ergebnis ist die IT-Strategie.

Inkraftsetzen IT-Strategie: Dies erfordert Entscheidungen bezüglich der Institutionalisierung der IT-Aufgaben und informative Maßnahmen, deren Art und Umfang insbesondere von der gegebenen Strukturorganisation abhängen. Als wesentliche Entscheidung wird die Einrichtung eines IT-Lenkungsausschusses angesehen (falls nicht vorhanden). Ein Briefing des Lenkungsausschusses durch die externe Projektbegleitung ist empfehlenswert. Zu den informativen Maßnahmen gehört die Unterrichtung der Leitungsgremien (z. B. Aufsichtsrat). Es ist zweckmäßig, wenn dies durch die externe Projektbegleitung in Anwesenheit des Top-Managements erfolgt. Schließlich setzt das Top-Management die IT-Strategie in Kraft.

Anpassen IT-Strategie: Der geplante Anpassungstermin ist Teil der geltenden IT-Strategie. Die Empfehlung dafür ist zwölf Monate ab dem jeweiligen Gültigkeitsdatum. Auslöser für Anpassungen gehen sowohl vom Top-Management (insbesondere bei Änderungen der Unternehmensziele und/oder der Unternehmensstrategie) als auch vom IT-Management und vom Linienmanagement aus. Zur Dokumentation des Anpassungsbedarfs des IT-Managements und des Linienmanagements sieht die IT-Strategie einen strategischen Jahresbericht vor, für dessen Erstellung das IT-Management zuständig ist. Für die Erfassung des Anpassungsbedarfs wird eine methodische Vorgehensweise empfohlen (z. B. Erfolgsfaktorenanalyse). Typische Beispiele für Strategie-Objekte sind (die fast durchgehende Verwendung des Wortteils Management verdeutlicht die mit dem Objekt geforderte Handlungskompetenz): Investitionsmanagement; Architekturmanagement; Plattform- und Systemmanagement; Entwicklungs- und Beschaffungsmanagement, Humanmanagement; Integrationsmanagement; Bestands- und Lebenszyklusmanagement; Organisationsmanagement; Qualitätsmanagement; Technologiemanagement; Controling; Projektmanagement; Datenmanagement; Produktions- und Problemmanagement; Sicherheits- und Katastrophenmanagement. (Eine inhaltliche Erklärung der meisten dieser Objekte findet sich in den einschlägig bezeichneten Lerneinheiten dieses Lehrbuchs.) Am Beispiel Technologiemanagement wird gezeigt, wie ein Strategie-Objekt inhaltlich und formal dokumentiert wird.

Erklärung des Strategie-Objekts: Technologie ist hier I&K-Technologie. Sie umfasst Informations- und Kommunikationstechnik sowie die Arbeits-, Entwicklungs-, Produktions- und Implementierungsverfahren der Technik. Methoden und Werkzeuge sind daher Technologieobjekte. Technologiemanagement ist Planung, Überwachung und Steuerung der Verwendung von I&K-Technologie im Unternehmen. Technologiemanagement ist auch Innovationsmanagement.

Aussagen zum Strategie-Objekt; Für das Beurteilen der Technologieanwendbarkeit und für das Evaluieren des Technologieeinsatzes werden Vorgehensweisen und Methoden angewendet, mit denen der Vergleich der geplanten Kosten und des geplanten Nutzens mit den verursachten Kosten bzw. dem realisierten Nutzen möglich ist. Wo immer möglich sollen durch den Einsatz von I&K-Technologien innovative Prozesse und/oder Produkte gefördert bzw. ermöglicht werden. Technologiemanagement erfordert daher aktive Beteiligung des Linienmanagements. Technologiemanagement ist so zu organisieren, dass folgende Forderungen erfüllt werden (insbesondere unter Beachtung der Aussagen zu Strategie-Objekt „Plattform- und Systemmanagement“):

Zuständigkeit: Neben den Mitarbeitern der IT-Abteilung und den Mitgliedern des IT-Lenkungsausschusses ist das Linienmanagement mit Aufgaben des Technologiemanagements betraut. Die IT-Abteilung ist auch für die Unterstützung und Koordinierung des Linienmanagements bei der Wahrnehmung von Aufgaben des Technologiemanagements zuständig. Zuständig für die Ausarbeitung eines Vorgehensmodell für das Beurteilen der Technologieanwendbarkeit und des Technologieeinsatzes einschließlich Prozeduren für die Ex-ante- und Ex-post-Evaluierung ist die IT-Abteilung; zuständig für die Freigabe ist der IT-Lenkungsausschuss.

Realisierungszeitraum: Fortlaufend zu beachten. Das Vorgehensmodell für das Beurteilen der Technologieanwendbarkeit und des Technologieeinsatzes einschließlich der Prozeduren für die Ex-ante- und Ex-post-Evaluierung ist dem IT-Lenkungsausschuss innerhalb von 6 Monaten vorzulegen.