Personalmanagement (PERSM)

Lernziele

Sie kennen den Zweck des Personalmanagements und die Bedeutung personalwirtschaftlicher Aufgaben für das Informationsmanagement. Sie kennen die Besonderheiten, die sich aus der Art und der Vielfalt des Personals ergeben und die Vorgehensweise bei der Stellenbildung. Sie können die Aufgabe des Personalmanagements in Teilaufgaben gliedern und jede Teilaufgabe erläutern. Sie wissen, was Personalführung bewirken soll. Sie können Stellenbeschreibungen für Aufgabenträger des Informationsmanagements formulieren.

Definitionen und Abkürzungen

• Aufgabenanalyse (task analysis) = Zerlegung von Aufgaben in Teilaufgaben und dieser in Tätigkeiten zwecks Bestimmung des Möglichkeitsraums der Arbeitsteilung.

• Aufgabenträger (task bearer) = Mensch (Person oder Gruppe) oder Mensch/Technik-System, dem eine Aufgabe zur Aufgabenerfüllung übertragen ist.

• Brooks'sches Gesetz (Brook’s law) = Erfahrungsgrundsatz, nach dem das Hinzuziehen weiterer Bearbeiter zu einem in Terminnot geratenen Projekt dieses noch mehr verzögert. (Adding manpower to a late project makes it later.)

• Coaching = Betreuung von Mitarbeitern durch Experten zur kooperativen Lösung fachlicher und/oder persönlicher Probleme.

• EFQM = European Foundation for Quality Management.

• Fähigkeitsmanagement (skill management) = zielorientiertes Verwalten der Fähigkeiten der Mitarbeiter, um sie diesen entsprechend einzusetzen und sie weiterzuentwickeln.

• Führung (leadership) = im Sinne von Unternehmensführung die zweck- und zielorientierte Koordination arbeitsteiliger Prozesse, im Sinne von Personalführung die Bildung, Durchsetzung und Sicherung eines Führungswillens und die Motivation der Mitarbeiter.

• Kooperation (cooperation) = sozialer Prozess zwischen mehreren Aufgabenträgern zur Erreichung gemeinsamer Ziele.

• Koordination (coordination) = Abstimmung der Tätigkeiten mehrerer Aufgabenträger, zwischen deren Aufgaben Interdependenz besteht.

• Motivation (motivation) = über Fähigkeiten und Fertigkeiten von Individuen und Gruppen hinausgehende Merkmale für erfolgreiches Handeln.

• Partizipation (participation) = umfassender Begriff zur Bezeichnung der Ansätze der Teilnahme von Betroffenen an gesamt- und einzelwirtschaftlichen Entscheidungen.

• Qualifikation (qualification) = Wissen und Können (Fähigkeiten und Fertigkeiten) eines Individuums oder einer Gruppe in Bezug auf eine bestimmte Aufgabe.

• Schulung (training) = Mittel und Maßnahmen, deren Zweck es ist, die Qualifikation der Mitarbeiter so zu gestalten, dass sie die ihnen zugeordneten Aufgaben erfüllen können.

• Stellenbeschreibung (job description) = schriftliche Aufzeichnung der einer Stelle zugeordneten Aufgaben und Aufgabenträger, der Über- und Unterstellungsbeziehungen, der Kompetenzen sowie der Anforderungen an die Qualifikation des Stelleninhabers.

Zweck des Personalmanagements

Aufgaben des Personalmanagements

Forschungsbefunde

Lee et al. fanden mit einer mehrstufigen Feldstudie (offenes Forum mit rd. 50 Personen aus Wirtschaft und Universität, anschließend eine Serie von Joint Sessions mit den Stakeholder-Gruppen IS managers, business/user managers, consultants, dann schriftliche Befragung der Stakeholder-Gruppen, N = 98, Erhebungszeitraum 1994/1995) folgende als kritisch bezeichnete Fähigkeiten, welche von IT-Mitarbeitern (wörtlich: IS professionals) verlangt werden: „... industry will demand a cadre of IS professionals with knowledge and skills in technology, business operations, management, and interpersonal skills to effectively lead organizational integration and process reengineering activities. The lower-level IS jobs are rapidly disappearing, and the requirements for IS professionals are becoming more demanding in multiple dimensions, particularly in the areas of business functional knowledge and interpersonal/management skills. Our results also found some clear pattern in IS staffing and activity trends that point to the shift in emphasis from traditional, central IS organization toward a more decentralized, end-user-focussed business orientation. Aligning IS solutions with business goals and needs as well as building the infrastructure for technological integration are becoming the top priorities for IS activities.“

Lee, D. M. S. et al.: Critical Skills and Knowledge Requirements of IS Professionals. A Joint Academic/Industry Investigation. In: MIS Quarterly, 3/1995, 313-340

Feraud konstatiert auf Grund von Beobachtungen von IT-Mitarbeitern bei Weiterbildungsseminaren deren geringes Interaktionsbedürfnis (low need of interaction). Sie zieht daraus u. a. den Schluss, dass IT-Mitarbeiter Schwierigkeiten bei der Personalführung haben werden, falls sie bis in Führungspositionen aufsteigen sollten. Als eine mögliche Problemlösung wird empfohlen, IT-Mitarbeiter mit wechselnden Aufgaben zu betrauen und ihnen ein hohes Maß an Eigenverantwortlichkeit zuzumuten.

Feraud, G.: What makes IT professionals tick? FINANCIAL TIMES, Beilage „Mastering Information Management“ vom 15.2.1999, 10

Scholz zieht aus einer Reihe empirischer Untersuchungen (keine weiteren Angaben zur Untersuchungsmethodik) den Schluss, dass wegen der vom IT-Personal intensiv erlebten Wettbewerbssituation vor allem die Kommunikationszufriedenheit im Unternehmen wichtig ist. Dabei geht es primär um eine subjektiv erlebte Qualität und Quantität von Informationsmedien sowie von Informationsinhalten, die stark von der Unternehmenskultur als kollektivem Werte- und Normsystem determiniert wird. Vergleichbare Unternehmen weisen teilweise vollkommen unterschiedlich stark ausgeprägte Bestimmungsfaktoren für die Kommunikationszufriedenheit auf. Eine Analyse bei einem IT-Dienstleister zeigte beispielsweise, dass die Kenngröße „Die obere Ebene hat Erfolg in Vermittlung der Visionen in klar definierte Ziele“ mit 27 % den stärksten Einfluss auf die Kommunikationszufriedenheit ausübt.

Scholz Ch.: Personalarbeit im IT-Bereich: Erfolgskritische Aktionsfelder. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK Sonderheft 10/2000, 14-23

Aus der Praxis

Methodenverweise

• Methoden der Kosten- und Leistungsrechnung (Lerneinheit KOLER)

• Kennzahlensysteme (Lerneinheit KENNZ)

Kontrollfragen

1. Was ist Zweck des Personalmanagements und wie wird es in Aufgaben gegliedert?

2. Welche Bedeutung haben Sozial- und Selbstkompetenz neben der Fachkompetenz für die Personalentwicklung?

3. Wie führen Technologiedurchdringung und Technologieänderung zum Aus- und Fortbildungsbedarf?

4. Was meint Personalisierungsstrategie im Unterschied zu Kodifizierungsstrategie?

5. Welche Forschungsbedarfe oder Forschungsgegenstände lassen die Forschungsbefunde erkennen?

6. Wie wird bei der Stellenbildung vorgegangen?

Quellen

• Damien, J. et al.: Turnover of Information Technology Professionals: A narrative Review, meta-analytic structural Equation Modeling, and Model Development. In: MIS Quarterly 3/2007, 547-577

• Dorgan, St. J. / Dowdy, J. J.: How good management raises productivity. In: The McKinsey Quarterly 4/2002, 14-16

• Feraud, G.: What makes IT professionals tick? FINANCIAL TIMES, Supplement „Mastering Information Management", 15.2.1999, 10

• Heinrich, L. J. / Heinzl, A. / Riedl, R.: Wirtschaftsinformatik – Einführung und Grundlegung. 4. A., Heidelberg 2011, insbes. Kapitel Personelle Infrastruktur, 307–318

• Klein, H.: Partnerschaft zwischen Fachabteilung und EDV. In: Heilmann, H. (Hrsg.): Zusammenarbeit zwischen Fachabteilung und EDV. Stuttgart/Wiesbaden 1980, 15-63

• Lee, D. M. S. / Trauth, E. M. / Farwell, D.: Critical Skills and Knowledge Requirements of IS Professionals. A Joint Academic/Industry Investigation. In: MIS Quarterly 3/1995, 313-340

• Prozept: http://www.prozept.com/quo-vadis-it-it-trends-2011Methodenverweise; Abruf 8. Mai 2011

• Scholz C.: Personalarbeit im IT-Bereich - Erfolgskritische Aktionsfelder. In: Sonderheft WIRT­SCHAFTS­­I­N­FOR­MATIK 10/2000, 14-23

• Schütt, P.: Wissensmanagement. Niedernhausen 2000

• Sharma, R. / Yetton. P.: The contingent effects of training, technical complexity, and task interdependence on successful information systems implementation. In: MIS Quarterly 2/2007, 219-238

• Stadtler-Pree, I.: Soziale Kompetenz für IT-Mitarbeiter - Trainingsbedarfsanalyse und Trainingsdesign. Projektarbeit Universitätslehrgang Training und Bildungsmanagement an der Universität Linz, 2006

• Synstar Int. (Ed.): Does the board understand the importance of IT yet? http://www.synstar.com/survey1

• TCW Unternehmensberatung München: Vorgehensmodell IT-Marketing. http://www.tcw.de/news/view/236; Abruf: 8. Mai 2011

• Trittmann, R. et al.: Managing Motivation bei der Softwareentwicklung - Ein Fallstudie bei der SAP. In: Frey, B. S. / Osterloh, M. (Hrsg.): Managing Motivation. 2. A., Wiesbaden 2002, 279-302

Vertiefungsliteratur

• Berthel, J. / Becker, F. G.: Personal-Management. 8. A., Stuttgart 2007

• Bühner, R.: Personalmanagement. 3. A., München/Wien 2005

• Drumm, H. J.: Personalwirtschaft. 5. A., Berlin/Heidelberg 2005

• Enns, H. G. / MacFarlin, D. B. / Huff, S. L.: How CIOs can effectively use Influence Behaviors. In: MIS Quarterly 1/2007, 29–38

• Jäger, R.: Praxisbuch Coaching – Erfolg durch Business Coaching. Offenbach 2001

• Madauss, B. J.: Handbuch Projektmanagement. 7. A., Stuttgart 2006

• Peppard, J. / Lambert, R. / Edwards, C.: Whose job is it anyway? Organizational information competencies for value creation. In: Information Systems Journal 10/2000, 291–322

• Sonderheft WIRTSCHAFTSINFORMATIK 10/2000: IT & Personal

• Stock-Homburg, R.: Personalmanagement: Theorien – Konzepte – Instrumente. 2. A., Wiesbaden 2010

• Tippins, M. J. / Sohi, R. S.: IT Competency and Firm Performance – Is Organizational Learning a Missing Link? In: Strategic Management Journal 8/2003, 745–761

Links

• Abbildungsarchiv: Personalmanagement (PERSM)