Outsourcing (OUTSO)

Dibbern/Winkler/Heinzl analysierten mit Hilfe von Fallstudien in einem großen deutschen Finanzdienstleistungsunternehmen sechs nach Indien ausgelagerte Softwareprojekte (27 semi-strukturierte Interviews mit Projektleitern, Projektmitarbeitern sowohl beim Outsourcing-Geber als auch –Nehmer sowie Mitarbeitern der betroffenen Fachabteilungen, Untersuchungszeitraum nicht angegeben). Es wurde untersucht, mit welchen zusätzlichen, d. h. über den vertraglich vereinbarten Preis hinausgehenden Kosten ein Unternehmen, das Softwareprojekte ins Ausland verlagert, rechnen muss und wie sich diese zusätzlichen Kosten zwischen verschiedenen ausgelagerten Softwareprojekten unterscheiden. Folgende Erkenntnisse wurden gewonnen: Zusätzliche Kosten entstehen insbesondere für die Spezifizierung von Anforderungen und den Softwareentwurf, für Wissenstransfer, Kontrolle der Leistungen des Outsourcing-Gebers sowie für die Koordination zwischen Outsourcing-Geber und –Nehmer. In Projekten, die umfangreiches Wissen über spezifische Geschäftsprozesse des Kunden erfordern, sind die zusätzlichen Kosten deutlich höher als in Projekten, in denen eher allgemeines Wissen benötigt wird. Erfahrungen des Outsourcing-Gebers mit vergleichbaren Projekten sind geeignet, die zusätzlich entstehenden Kosten zu senken. Große kulturelle Unterschiede und geografische Distanz zwischen Anbieter und Kunde sowie hohe Mitarbeiterfluktuation beim Outsourcing-Geber erhöhen die zusätzlichen Kosten für das auslagernde Unternehmen weiter.
Dibbern, J. / Winkler, J. / Heinzl, A.: Explaining Variations in Client Extra Costs between Software Projects Offshored to India. In: MIS Quarterly 2/2008, 333–366

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Lacity/Hirschheim nennen folgende Gründe, die für das Auslösen einer Outsourcing-Entscheidungvon Bedeutung waren (Stichprobenanalyse, N = 36, Tiefeninterviews in 13 Unternehmen, Erhebungszeitraum 1991/1992): Verfolgen des Wirtschaftlichkeitsprinzips; Unterstützen der Forderung nach zusätzlichen Ressourcen (Personal, Betriebsmittel, Budget); Reagieren positive Berichte über Outsourcing in anderen Unternehmen; Reduzieren der Ungewissheit; Eliminieren einer Funktion, die häufig zu Problemen Anlass gibt; Verbessern der Glaubwürdigkeit. Insgesamt wird festgestellt, dass die in Presseberichten häufig unterstellten Gründe, dass Outsourcing-Entscheidungen rational gefällt werden und sich an ökonomischen Zielen (insbesondere Kostenwirtschaftlichkeit) orientieren, zur Erklärung des Phänomens nicht ausreichen.
Lacity, M. C. / Hirschheim, R.: Information Systems Outsourcing. Myths, Metaphors and Realities. Chichester et al. 1993

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Horchler nennt auf Grund einer empirischen Untersuchung (schriftliche Befragung, N = 50, Erhebungszeitraum 10/1993 bis 2/1994) u. a. folgende Outsourcing-Motive: Alle Outsourcer wollen langfristig die IT-Kosten reduzieren. 79 % der Befragten wollen durch Outsourcing neue Anwendungen schneller realisieren, 21 % wollen eine Migration schneller durchführen. Darüber hinaus wollen 22 % der Outsourcer Probleme mit Mitarbeitern dauerhaft lösen.
Horchler, H.: Outsourcing. Eine Analyse der Nutzung und ein Handbuch der Umsetzung. Köln 1996

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Lacity/Hirschheim ermittelten folgende Gründe, die für das Auslösen einer Outsourcing-Entscheidung von Bedeutung waren (schriftliche Befragung, N = 36, Tiefeninterviews in dreizehn Unternehmen, Erhebungszeitraum 1991/1992): Verfolgen des Wirtschaftlichkeitsprinzips; Unterstützung der Forderung nach zusätzlichen Ressourcen (Personal, Betriebsmittel, Budget); Reagieren auf positive Berichte über Outsourcing in anderen Unternehmen; Reduzieren von Ungewissheit; Eliminieren einer Funktion, die häufig zu Problemen Anlass gibt; Verbessern der Glaubwürdigkeit. Zusammenfassend wird festgestellt, dass die in Publikationen häufig unterstellten Gründe, dass Outsourcing-Entscheidungen rational gefällt werden und sich an ökonomischen Zielen (insbesondere Kostenwirtschaftlichkeit) orientieren, zur Erklärung nicht ausreichen.
Lacity, M. C. / Hirschheim, R.: Information Systems Outsourcing. Myths, Metaphers and Realities. Chichester et al. 1993

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Dibbern et al. entwickeln ein multitheoretisches Modell zur Erklärung von Outsourcing-Entscheidungen und formulieren folgende Propositionen (Behauptungen), die sie als Ausgangsbasis für empirische Untersuchungen der Determinanten von Outsourcing-Entscheidungen empfehlen:

Proposition 1: Je höher der Grad der „asset specifity“ einer Teilfunktion der Unternehmung einzustufen ist, desto weniger wird diese ausgelagert.

Proposition 2: Je höher der Grad der Unsicherheit in Bezug auf eine Teilfunktion der Unternehmung ausfällt, desto weniger wird diese ausgelagert.

Proposition 3a: Je spezifischer die Ressourcen und Fähigkeiten innerhalb einer Teilfunktion der Unternehmung sind, desto höher ist ihre strategische Bedeutung einzustufen.

Proposition 3b: Je höher die strategische Bedeutung der Ressourcen und Fähigkeiten einer Teilfunktion der Unternehmung ausfällt, desto weniger wird diese ausgelagert.

Proposition 4: Je größer die Defizite in unternehmenseigenen Ressourcen und Fähigkeiten bezüglich einer Teilfunktion der Unternehmung ausfallen, desto eher wird diese ausgelagert.

Proposition 5: Je größer die relative Macht eines Funktionsbereichs innerhalb der Unternehmung einzustufen ist, desto weniger wird dieser ausgelagert.

Dibbern, J. / Güttler, W. / Heinzl, A.: Die Theorie der Unternehmung als Erklärungsansatz für das selektive Outsourcing der Informationsverarbeitung – Entwicklung eines theoretischen Bezugsrahmens. "In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 6/2001, 675-700

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Wilcocks/Lacity formulieren fünf Fähigkeiten von Unternehmen, um Outsourcing als strategischen Vorteil nutzen zu können:

• Business responsibility, and the ability to identify business models and value-drivers that will make innovation possible and create business advantage.
• The ability to make sourcing decisions and arive at a long-term IT-sourcing strategy; this must build in learning and take into account business, technical and economic factors.
• The ability to understand the IT services marketplace and supplier´s strategies and capabilities.
• The ability to contract over time in ways that provide incentives for the supplier(s) and ensure that you get what you think you agreed to.
• The ability to manage the contract in ways that secure long-term IT objectives, and achieve the required service performance from the supplier.

Wilcocks, L. P. / Lacity, M. C.: Strategic dimensions of IT outsourcing. FINANCIAL TIMES vom 20.3.1999, 6-8 (Beilage Mastering Information Management)

Gadatsch/Mayer (49) berichten über einen Dienstleistungskonzern mit weltweit mehr als 100.000 Mitarbeitern, der sämtliche operativen IT-Aufgaben an externe Dienstleister übertragen hat. Die im Unternehmen verbliebene IT-Abteilung wird von einem CIO geleitet und besteht aus den drei Bereichen IT-Strategie und Planung, IT-Projekte und IT-Systeme. Der Bereich IT-Strategie und Planung übernimmt die strategische Anwendungsplanung, Projektbewertungen und das Projektportfoliomanagement und hat die Verantwortung für die Budgetierung und das IT-Controlling. Der Bereich IT-Projekte verantwortet das Multiprojektmanagement, wirkt im Management der von externen Dienstleistern durchgeführten Projekte mit, leistet für diese Projekte Beratung und Unterstützung und steuert die fachliche Abnahme von Projektergebnissen. Der Bereich IT-Systeme ist zuständig für Management und Controlling der IT-Dienstleister, Vertragsmanagement, Planung, Steuerung und Kontrolle von Betrieb, Wartung und Support für Informationssysteme sowie das Rollout-Management, d. h. den systematischen Übergang von bestehenden auf neue Informationssysteme bzw. deren Komponenten.
Gadatsch, A. / Mayer, E.: IT-Controlling Grundlagen und strategischer Stellenwert - Kosten- und Leistungsrechnung in der Praxis - Mit Deckungsbeitrags- und Prozesskostenrechnung. 2. A., Wiesbaden 2005

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Buchta/Eul/Schulte-Croonenberg berichten auf der Grundlage von Erfahrungen des Beratungsunternehmens A. T. Kearney, dass sich durch Konsolidierung des Lieferantenportfolios, Bündelung der unternehmensinternen Nachfrage nach externen Leistungen sowie Neuverhandlung von Verträgen folgende Einsparpotenziale realisieren lassen: Desktopmanagement und Rechenzentrumsbetrieb (15-40 %); PC, Laptops, Drucker (12-40 %); Softwareentwicklung (bis zu 30 %); Outsourcing-Verträge (15-25 %); IT-Consulting und Softwareentwicklung (8-22 %); Entwicklungs- und Systemsoftware (12-20 %) sowie Arbeitsplatzsoftware (10-16 %).

Buchta, D. / Eul, M. / Schulte-Croonenberg, H.: Strategisches IT-Management. Wiesbaden 2004

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Viele ausgegliederte IT-Bereiche deutscher Unternehmen haben die Erwartungen im Hinblick auf die Akquisition neuer Kunden nicht erfüllt. Schätzungen zufolge sind nur ca. 10 % der ausgegliederten IT-Töchter bei der Akquisition von Fremdaufträgen erfolgreich. Von wenigen Ausnahmen abgesehen, erzielen die meisten IT-Dienstleister den größten Teil ihres Umsatzes mit Unternehmen des Mutterkonzerns.

 (Wirtschaftswoche vom 11. September 2003, 48-51)