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Controlling (CONTR)

Inhaltsverzeichnis[Verbergen]

Lernziele

Sie kennen den Zweck des IT-Controllings einschließlich der Prozesse zur Schaffung, Aufrechterhaltung und Nutzung der Informationsinfrastruktur. Sie kennen die Funktionen des Controllings und können sie erläutern. Sie kennen die Gliederung der Grundfunktion in Teilfunktionen. Sie wissen, wie Controlling-Objekte gebildet werden. Sie können alternative Organisationskonzepte des IT-Controllings erläutern und ihre Eignung beurteilen. Sie kennen Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Controlling und Revision.

Definitionen und Abkürzungen

  • Abweichung (deviation) = Unterschied zwischen dem Wert eines Attributs im Sollzustand und dem Wert desselben Attributs im Istzustand.

  • IFRS = International Financial Reporting Standards; Sammlung von Regeln für die Rechnungslegung zwecks internationaler Vergleichbarkeit von Jahresabschlüssen.

  • Kontrolle (inspection) = Teil der betrieblichen Aufgabe Überwachung, welcher der Beobachtung des tatsächlichen Verhaltens und seiner Beurteilung anhand von Verhaltenserwartungen durch prozessunabhängige Personen dient.

  • Koordination (coordination) = Abstimmung der Tätigkeiten mehrerer Aufgabenträger, zwischen deren Aufgaben Interdependenz besteht.

  • Messen (measuring) = Zuordnen von Zahlen oder anderen Symbolen zu Eigenschaften von Objekten, Ereignissen oder Situationen nach einem festgelegten Verfahren.

  • Messgröße (measuring figure) = Eigenschaft eines Objekts, deren Ausprägung mit einer Messmethode ermittelt werden kann. Synonym: Metrik.

  • Messgrößentransformation (measuring figure transformation) = Vorschrift zum Überführen von Messgrößen in einen Wert, der mit dem Sollwert des Controlling-Ziels verglichen werden kann.

  • Messinstrument (measuring instrument) = organisatorisches, hardwaremäßiges und/oder softwaremäßiges Werkzeug zum Messen.

  • Messobjekt (measuring entity) = Element des Controlling-Objekts (z. B. IT-Abteilung), das den Zielinhalt des Messziels beschreibt (z. B. Personalkosten).

  • Messpunkt (measuring point) = Stelle eines Messobjekts, an der eine Messgröße erfasst werden kann (z. B. Projekttagebuch).

  • Messmethode (measuring technique) = Verfahren zum Messen (z. B. Messen der Komplexität von Software mit dem Function-Point-Verfahren).

  • Messziel (measuring goal) = operationales und für bestimmte Messzwecke wirtschaftlich verwendbares Ziel (z. B. Wirtschaftlichkeit).

  • Metrik (metric) = Synonym für Messgröße.

  • Steuerung (control) = betriebliche Aufgabe, die mit geeigneten Maßnahmen auf Abweichungen reagiert, um die bei der Planung getroffenen Entscheidungen durchzusetzen.

  • Überwachung (monitoring) = betriebliche Aufgabe der Beobachtung und Beurteilung, die in die Teilaufgaben Revision und Kontrolle gegliedert ist.

Zweck des Controllings
Controlling-Objekte
Controlling-Aufgaben
Organisation des Controllings
Projektcontrolling und Projektplanung
Controlling-Instrumente
Controlling und Revision

Forschungsbefunde

Schöne hat zum Entwicklungsstand (besser gesagt: zur Verbreitung) des IT-Controllings in deutschen Großunternehmen Folgendes festgestellt (schriftliche Befragung, N = 436, R = 16,3 %, Untersuchungszeitraum 12/1992 bis 3/1993): „Über die Hälfte“ der Unternehmen haben ein IT-Controlling, davon 3 % „auf hohem Niveau“. 23 % sind dabei, IT-Controlling zu implementieren. 8 % befinden sich in einer Konzeptionsphase. 3 % geben an, die Einführung langfristig zu planen. Unklare Vorstellungen oder keine Pläne haben 7 %. Ergebnisse einer aktuellen Vergleichsstudie sind nicht bekannt.
Schöne, K.: Controlling der Informationsinfrastruktur. Entwicklungsstand, Gestaltungskon­zep­tion, Perspektiven. Wiesbaden 1997

Spitta bezweifelt den behaupteten Wahrheitswert derartiger Befunde wegen der bei der Befragung verwendeten Fragetechnik („Abfrage von Meinun­gen“). Mit einer eigenen Befragung wird auf Faktenerhebung abgezielt (nur geschlossene Fragen, nur wenige Einschätzungen abgefragt, keine Schätzungen quantitativer Daten, N = 244 mittelständische Industrie­unternehmen im Raum Ostwestfalen-Lippe, R = 38,8 %, Untersuchungszeitraum 1996). Als Befunde werden berichtet: Die organisatorische Einbindung des IT-Controllings oder wenigstens die Existenz einer zentralen formalen Aufgabe mit diesem Namen ist schwach ausgeprägt. Nur 19 Unternehmen betreiben IT-Controlling „durch das [Unternehmens-] Controlling“ (6) oder „durch Controlling und IT-Bereich“ (13) gegenüber 76 Unternehmen, die „niemand“ (31) oder „IT-Bereich“ (45) genannt haben. Das daraus erkennbare, überwiegende Selbstcontrolling ohne zentrale Anbindung wird vom Autor als insgesamt schwache Ausprägung des Controlling-Gedankens interpretiert. (Vgl. auch die in Lern­einheiten KENNZ und KOLER berichteten Befunde.)
Spitta, T.: IV-Controlling in mittelständischen Industrieunternehmen – Ergebnisse einer empirischen Studie. In: WIRT­SCHAFTSINFORMATIK 5/1998, 424-433

Heise et al. erweiterten eine Unternehmensmodellierungsmethode um Konzepte zur Unterstützung des IT-Controllings mit dem Ziel, die Transparenz der Wirkungen des IT-Einsatzes zu erhöhen. Dazu unterstützt die Methode u. a. die Identifizierung, Zuordnung und Bewertung von IT-Kosten und IT-Nutzen zu Geschäftsprozessen und IT-Ressourcen. Durch Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven verspricht die Methode, die Kommunikation zwischen IT-Management, IT-Controlling und Fachabteilungen zu verbessern.

Heise, D. et al.: Erweiterung einer Unternehmensmodellierungsmethode zur Unterstützung des IT-Controllings. In: Bichler, M. et al. (Hrsg.): Multikonferenz Wirtschaftsinformatik. Berlin 2008, 1017-1028

Roithmayr stellt u. a. fest (Feldstudien in 13 Unternehmen, Untersuchungszeitraum 1981-1985), dass „situationsgerechte Messvorschriften“ häufig fehlen; meist sind auch die Ziele für die Planung, Überwachung und Steuerung der IT auf allen drei Managementebenen nicht oder nicht umfassend genug gesetzt. Heinrich/Sterrer kommen zum gleichen Ergebnis (Interviewmethode, N = 12 EDV-Leiter in 12 Unternehmen in Oberösterreich, Untersuchungszeitraum 1985).

Roithmayr, F.: Controlling von Informations- und Kommunikationssystemen. München/Wien 1988
Heinrich, L. J. / Sterrer, G.: Ziele von Informationssystemen – Ergebnisse einer empirischen Studie. In: Information Management 1/1987, 48-53

Krcmar berichtet über den Stand des IV-Controlling in Deutschland u. a. (Stichprobenanalyse, schriftliche Befragung N = 206, Untersuchungszeitraum 1991): IV-Controlling wird überwiegend als Instrument zur Unterstützung strategischer Unternehmensziele verstanden, also als Verbindungsglied zwischen Unternehmensstrategie und Informationsverarbeitung. Bezüglich der Controlling-Objekte stehen die Ressourcen Information, Personal und Software einschließlich ihrer Beschaffungsprozesse, die Bereitstellung eines Berichtssystems sowie die Beurteilung der geplanten und vorhandenen Informationssysteme bezüglich ihrer strategischen Relevanz im Vordergrund. Zum Stand der Implementierung des IV-Controlling wird festgestellt: Nur 12,6 % verfügen über jahrelange Erfahrung, 50,5 % haben IV-Controlling „ansatzweise“ implementiert und 31,1 % haben die Notwendigkeit der Implementierung erkannt.

Krcmar, H.: Informationsverarbeitungs-Controlling. In: Information Management 2/1992, 6-18

Suter kommt auf Grund einer Untersuchung Schweizer Unternehmen, in denen der IV-Bereich lediglich Unterstützungsfunktion hat, u. a. zu folgenden Ergebnissen (Fragebogenmethode, N = 120, R = 53 %, Untersuchungszeitraum 1993): Über 50 % der Befragten befanden sich in der Entwicklungsphase für ein IV-Controlling, rd. 7 % verfügten über längere Erfahrungen, rd. 43 % hatten kein IV-Controlling und planten kurzfristig keine Einführung, was den Einsatz einzelner Controlling-Instrumente aber nicht ausschließt.

Weber untersuchte den Einfluss persönlicher Faktoren auf das Controlling und das Zusammenspiel zwischen Führungskraft und Controller (parallele schriftliche Befragung von Führungskräften und Controllern). Es zeigten sich deutliche Abweichungen zwischen Eigenwahrnehmung und Fremdwahrnehmung. Unter den Aufgaben, bei denen Controller Führungskräfte vorrangig unterstützen, wird Bereitstellung von Informationssystemen genannt. Führungskräfte schätzen Controller überwiegend als „bremsend“ und „kleinlich“ ein („Erbsenzähler“); Controller sehen in Führungskräften Macher und Promotoren, die emotional und mit einer Vorliebe für intuitive Beurteilung von Zusammenhängen ihre Unternehmen führen. Mit den Leistungen ihrer Controller sind Führungskräfte überwiegend zufrieden; in großen Unternehmen (über 5.000 Mitarbeiter) ist die Zufriedenheit deutlich geringer als in kleinen Unternehmen, was primär auf die geringere „Intensität der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Controller“ zurückzuführen ist; diese kann folglich als ein Erfolgsfaktor des Controlling bezeichnet werden.
Weber, J.: Einführung in das Controlling. 10. Aufl., Poeschel, Stuttgart 2004, zitiert nach F.A.Z. vom 5.6.2000, 32

Aus der Praxis

Methodenverweise

Kontrollfragen

  1. Welche Überlegungen sind für das Festlegen von Controlling-Objekten relevant?

  2. Aus welchen Elementen besteht das Aufgabensystem des Controllings?

  3. Welche Arbeitsschritte kennzeichnen das Vorgehen beim Entwickeln von Messmethoden?

  4. Welche Anforderungen an die Qualifikation von Controllern stellt die erfolgreiche Wahrnehmung der Innovationsaufgabe des Controllings und über welche Kompetenz müssen sie verfügen?

  5. Wie ist der Stand der Forschung zum IT-Controlling zu beurteilen und welche Forschungsfragen oder Forschungsgegenstände sind beispielsweise zu beantworten bzw. zu bearbeiten?

  6. Welche Objekte sind für das IT-Controlling typisch?

  7. In welche Teilaufgaben wird die Grundfunktion des Controllings gegliedert?

  8. Was bedeutet die Koordinationsfunktion des Controllings?

  9. Was bedeutet die Innovationsfunktion des Controllings?

  10. Welche Unterschiede bzw. Gemeinsamkeiten bestehen zwischen Controlling und Revision?

Quellen

  • Baumöl, U.: IT-Controlling – Stand und Herausforderungen. In: CONTROLLING 12/2008, 649–654

  • Brun, R.: Planen – Messen – Steuern: Die Kernprozesse von IT-Governance und ITR-Controlling. In: IM Information Management & Consulting 2/2008, 60–68

  • Frank, U. / Hofmann, G. R.: IT-Controlling und IT-Produktivität. Editorial zu WIRTSCHAFTSINFORMATIK 3/2009, 233–234

  • Goeken, M. / Patas, J.: Wertbeitrag der IT als Gegenstand der IT-Governance und des IT-Controllings. In: CONTROLLING12/2009, 650–655

  • Hirsch, B. / Hammer, D. / Mäder, O. B. / Kauerhoff, M.: Wirtschaftsprüfung und Controlling – Ausgestaltung der institutionellen Zusammenarbeit. In: CONTROLLING 1/2009, 39–47

  • Horváth, P.: Controlling. 11. A., München 2009

  • Kütz, M.: IT-Controlling für die Praxis. Konzeption und Methoden. Heidelberg 2005

  • Seibt, D.: Informationsmanagement und Controlling. In: WIRTSCHAFTSINFORMATIK 2/1990, 116–126

  • Son, S. / Gladyszewski, Th.: Return on IT-Controlling 2005 – eine empirische Untersuchung zum Einfluss des IT-Controllings auf die unternehmensweite IT Performance. Arbeitsbericht, E-Finance Lab Frankfurt a. M., Kontakt: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

  • Strecker, St.: IT-Performance-Management – Zum gegenwärtigen Stand der Diskussion, In: CONTROLLING 10/2008, 513–518

  • von Dobschütz, L.: IV-Controlling. Theoretische Sicht und praktische Bedeutung. In: CONTROLLING 5/1995, 306–312

Vertiefungsliteratur

  • Gadatsch, A. / Mayer, E.: Masterkurs IT-Controlling. Wiesbaden 2005

  • Jaspersen, T.: IT-Controlling für Mittel- und Kleinbetriebe. Berlin 2005

  • Kargl, H. / Kütz, M.: IV-Controlling. 5. A., München 2007

  • Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Management-Tools. 7. A., München 2006

  • von Dobschütz, L. et al.: (Hrsg.): IV-Controlling. Wiesbaden 2000

  • Wall, F.: Informationsmanagement – Eine ökonomische Integration von Controlling und Wirtschaftsinformatik. München 2006

  • Abbildungsarchiv: Controlling (CONTR)

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