Ausgangssituation

Wissen von Organisationen, Teams und Individuen leistet einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele. Die Nutzung von Technologien und Werkzeugen zur Verbesserung von Geschäftsprozessen, zur internen und externen Kommunikation und zur Speicherung und Bereitstellung von Daten gilt als Selbstverständlichkeit. Trotzdem wird selten bewusst organisationsweit geplant und gesteuert. Nur in wenigen Fällen werden Handlungen am aktuellen und zukünftigen, für die Leistungserstellung relevanten Bedarf und Bedürfnis der Mitarbeiter ausgerichtet. Dem intuitiv oft richtigen Vorgehen beim Umgang mit Wissen kann entgegengehalten werden, dass ein methodisches Vorgehen zu besseren Ergebnissen führt.

Wissensmanagement wird in der Literatur seit den 1990er Jahren große Aufmerksamkeit gewidmet. Diplomarbeiten und Dissertationen haben dieses Thema auf Grundlage unterschiedlicher Disziplinen bearbeitet; im World Wide Web sind die Beiträge zu Wissensmanagement nicht mehr überschaubar. Prozessmanagement ist auch nach dem Hype, den es durch Hammer/Champy erfahren hat, ungebrochen aktuell, vernachlässigt aber häufig die für den Organisationserfolg zentrale Ressource Wissen. Die Beherrschung der Prozesse ist einerseits eine Voraussetzung für Wissensmanagement, andererseits wird durch Wissensmanagement die Beherrschung der Prozesse verbessert.

Die Fokussierung auf die Ressource Wissen und die häufig beschriebene, zunehmende Bedeutung bedingt keine – wie beim Business Reengineering geforderte – Neuausrichtung der Organisation. Die Entwicklung von Wissensmanagement ist mit der des Controllings und des Marketings vergleichbar. Auch hier waren die Grundlagen in den Organisationen bereits vorhanden, aber erst mit der Einführung der Disziplinen an Universitäten und der Einrichtung von Abteilungen in Organisationen wurde ihnen jene Aufmerksamkeit beigemessen, die ihnen aufgrund ihrer Bedeutung für den Organisationserfolg gebührt. Alle Organisationsbereiche, vor allem die Unterstützungsprozesse, sind in ein integriertes Wissensmanagement einzubeziehen. Eine Dominanz der IT-Abteilung oder der HR-Abteilung (HR = Human Relations) führt zu Leistungsverlusten.

Der Bedeutung von Wissensmanagement steht ein Mangel an Methoden zur Einführung von Wissensmanagement gegenüber. Daher wurde 2002/2004 am Institut für Wirtschaftsinformatik – Information Engineering der Universität Linz (www.ie.jku.at) in Kooperation mit dem ipo – Institut für Personal- und Organisationsentwicklung in Wirtschaft und Verwaltung an der Universität Linz (www.ipo.jku.at) eine Methode zur Istzustandserfassung der Wissensorientierung entwickelt und prototypisch erprobt, die als Wissensmanagement-Audit (kurz WM-Audit) bezeichnet wird. Sie wird jetzt vom Institut für Prozessoptimierung und Auditing in Wirtschaft und Verwaltung (www.proaudit.at) verwendet.

Grundlagen WM-Audit

Istzustand ist die Gesamtheit der technischen, organisatorischen, personellen und sozialen Regelungen eines bestehenden Systems. Diese Definition ist im Sinne des Wissensmanagements besonders relevant, da es sich bei Wissensmanagement-Systemen immer um eine Interaktion der Bereiche Mensch, Technik und Organisation handelt.

Grundsätzlich stehen für die Istzustandsanalyse der istzustandsorientierte und der sollzustandsorientierte Ansatz zu Verfügung. Für das WM-Audit wurden beide Ansätze kombiniert, um ihe Nachteile so weit als möglich zu vermeiden. Die Vorgehensweise des istzustandsorientierten Ansatzes, zuerst Istzustandserfassung, dann Istzustandsanalyse und anschließend Systementwurf durchzuführen, wurde beibehalten; der Istzustandserfassung ist allerdings ein grober Systementwurf nach der Struktur des im WM-Audit enthaltenen Referenzmodells vorgelagert. Damit soll der Gefahr der Gegenwarts- oder sogar Vergangenheitsorientierung entgegengewirkt werden. Die Vorgehensweise ist wegen der geringen Kenntnis über den Istzustand – gerade deshalb wird ja auch das WM-Audit durchgeführt) –nicht veränderbar.

Ziel des WM-Audits ist es, Organisationen zu ermöglichen, mit geringem Aufwand die bestehende Wissensorientierung zu erheben, zu analysieren und Maßnahmen zur Verbesserung der Wissensorientierung einzuleiten. Nach Durchführung des WM-Audits

• kennt die Organisation den Istzustand der Wissensorientierung;
• hat die Organisation ein Verständnis hinsichtlich eines möglichen Sollzustands der Wissensorientierung;
• haben die Teilnehmer der Workshops ein verstärktes Problembewusstsein hinsichtlich der Ressource Wissen;
• verwenden die Teilnehmer der Workshops einheitliche Begriffe im Bereich Wissensmanagement;
• haben die Teilnehmer der Workshops die Fähigkeit, den Nutzen von Wissensmanagement-Projekte zu beurteilen;
• haben die Teilnehmer der Workshops die Fähigkeit, Wissensziele zu identifizieren und Maßnahmen zur Erreichung der Wissensziele abzuleiten.

Prinzipien des WM-Audits

• Als Grundkonzeption werden die Arbeiten von Probst/Raub/Romhardt und Rohmardt verwendet.
• Als größtmögliche Systemgrenze wird die Gesamtorganisation herangezogen. Die Auditierung von Organisationsteilen ist möglich. Das Umsystem wird, soweit es einen Einfluss auf die Organisation hat, berücksichtigt. Die Festlegung der Systemgrenze erfolgt in Absprache mit dem Auftraggeber.
• Der Detaillierungsgrad der Istzustandserhebung wird durch die Anzahl der Teilnehmer an den Workshops und die Anzahl der befragten Organisationsmitglieder in Abstimmung mit dem Auftraggeber festgelegt. Dem maximalen Detaillierungsgrad, der Befragung aller Organisationsmitglieder, stehen die hohen Kosten gegenüber.
• Die Attribute sind durch das Referenzmodell, das auf Grundlage der Grundkonzeption erstellt wurde, vorgegeben. Die Attribute sind, unabhängig von der jeweiligen Organisation, beim WM-Audit immer gleich.
• Die Attributwerte werden durch strukturierte Interviews unter Zuhilfenahme eines webfähigen Erhebungs- und Auswertungswerkzeugs erhoben.
• Die Dokumentation erfolgt mit Hilfe des Erhebungs- und Auswertungswerkzeugs sowie der im Workshop 2 identifizierten Korrekturen.
• Die Analyse des Istzustandes erfolgt im Workshop 2. Die Qualität der Analyse hängt neben den erhobenen Daten und der Motivation der Teilnehmer des Workshops stark von der Erfahrung der Moderatoren ab.
• Als Vorbereitung für die Istzustandsoptimierung werden auf Grundlage der bei der Istzustandserhebung festgestellten Stärken und Schwächen Ziele für Wissensmanagement identifiziert und Maßnahmen zu deren Erreichung abgeleitet.

Das WM-Audit ermöglicht es, das Ausmaß, in dem das Potenzial von Wissensmanagement zur Sicherung des Organisationserfolgs genutzt wird (Wissensorientierung), zu messen, Problembewusstsein zu schaffen, Begriffe, die unterschiedliche Interpretationen zulassen, zu vereinheitlichen und die Fähigkeit zu erlangen, WM-Projekte beurteilen zu können. Im Folgenden wird das Ergebnis des WM-Audits in der aktuellen Version (Version 3) mit den drei Phasen Workshop 1, Interviews und Workshop 2 dargestellt.

Vorgehensweise beim WM-Audit

Phase A: Workshop 1

Aus folgenden Bereichen sollten Mitarbeiter teilnehmen:

• Leitung (Vorstand)
• Organisationsentwicklung
• Personalabteilung
• IT-Abteilung
• 1. Berichtsebene unter der Leitung (Geschäftsbereiche)
• 2. Berichtsebene unter der Leitung (Mittelmanagement)
• Sonstige (Mitarbeiter)

Arbeitsschritte des Workshop 1 sind:

• Arbeitsschritt 1: Die für Wissensmanagement essenziellen Begriffe werden erklärt und deren Verwendung vereinheitlicht, dabei handelt es sich insbesondere um folgende Begriffe: Daten / Information / Wissen; Daten- / Informations- / Wissensverarbeitung; Organisationales Lernen und Wissensmanagement; strategisches Management, Human Ressource Management, IT-Management; implizites und explizites Wissen; Wissensspirale; Wissensmanagement in Projekten; die acht Bausteine des Wissensmanagements.
• Arbeitsschritt 2: Bei den am Workshop beteiligten Mitarbeitern wird Problembewusstsein für Wissensmanagement geschaffen, um – davon abgeleitet – den Bedarf für die Organisation zu erkennen, insbesondere werden folgende Themen behandelt: Entwicklung Agrar-, Industrie-, Wissensgesellschaft; Ausmaß der Nutzung bereits in der Organisation vorhandenen Wissens; Erfolgsfaktoren für Wissensmanagement; Phasenmodell der Wissensmanagement-Implementierung; Hinderungsgrund Nr. 1: Zeitmangel.
• Arbeitsschritt 3: Anpassung des Referenzmodells an die Anforderungen der Organisation bzw. an die Einschätzung der Workshop-Teilnehmer (vgl. Abbildung FWIMA-1). Dies erfolgt durch die gemeinsame Bearbeitung der Interviews (siehe Phase B) hinsichtlich der Sollwerte. Das relative Optimum wird in Abbildung FWIMA-1 durch die durchgezogene Linie dargestellt.
• Arbeitsschritt 4: Den Workshopteilnehmern werden über den Ablauf des WM-Audits, der aus Workshop 1, Interviews und Workshop 2 besteht, und über die Grundlagen des WM-Audits informiert.
• Arbeitsschritt 5: Festlegen der Interviewpartner und -termine.

Phase B: Interviews

Für den Aufbau des Fragenkatalogs wurden die Struktur der acht Bausteine von Probst/Raub/Romhardt und der Interventionsquadranten von Romhardt verwendet. Die 40 Interventionsquadranten werden mit je zwei Definitionen erklärt und präzisiert. Die Definitionen stehen dem Interviewer zur Verfügung.

Pro Quadrant werden durchschnittlich drei Fragen gestellt. Insgesamt besteht der Fragebogen aus 133 Fragen. Jede Frage wird an zwei Mitarbeiter aus unterschiedlichen Hierarchieebenen gerichtet. Durch die doppelte Beantwortung der Fragen lassen sich unterschiedliche Sichtweisen verschiedener Hierarchieebenen darstellen. Die Antwortausprägungen sind vorgegeben. Grundsätzlich schließen sich die Antwortausprägungen gegenseitig aus. Nur bei wenigen Fragen sind Mehrfachnennungen erlaubt. Jede Organisation ist wegen seiner Geschichte, seiner Produkte und Dienstleistungen und seines Umfeldes unterschiedlich. Es ist daher nicht möglich, alle denkbaren Antwortausprägungen zu beschreiben. Die Interviewten werden daher gebeten, die am ehesten zutreffende Antwortausprägung auszuwählen.

Jeder Antwortausprägung ist ein nominaler Wert zugeordnet. Die der Definition der positiven Ausprägung des Quadranten am ehesten entsprechende Antwort hat den höchsten Wert. Die der Definition der positiven Ausprägung des Quadranten am wenigsten entsprechende Antwort hat den niedrigsten Wert. Da die Zahl der Fragen je Quadrant und auch die zu erreichenden Werte je Quadrant unterschiedlich sind, werden die Werte durch Multiplikation mit einem Faktor bereinigt.

Abbildung FWIMA-2 zeigt den Aufbau des Fragenkatalogs am Beispiel Erheben der Wissensziele. Darin bedeuten:

• 1 Baustein
• 2 Quadrant
• 3 eine (der zwei) positive(n) Ausprägung(en) des Quadranten – entwertende Übertreibung
• 4 Kurzbeschreibung des Sollzustandes
• 5 Funktionen bzw. Abteilungszugehörigkeit der zu Befragenden: Le = Leitung; Oe = Organisationsentwicklung; Pe = Personalabteilung; IT = IT-Abteilung; 1e = 1. Ebene unter der Leitung; 2e = 2. Ebene unter der Leitung; Ma =Mitarbeiter
• 6 Frage
• 7 Wert der jeweiligen Antwortausprägung
• 8 mögliche Antwortausprägungen
• 9 Ziel der Frage
• 10 Behauptungen, auf denen die Frage begründet
• 11 Begründung für die Bewertung

Die Verwaltung der Fragen, die Durchführung der Interviews und die Auswertung der Antworten werden durch ein Werkzeug unterstützt. Abbildung FWIMA-3 zeigt beispielhaft die administrativen Möglichkeiten vom Bearbeiten ganzer Bausteine bis hin zum Bearbeiten einzelner Fragen. Es besteht auch die Möglichkeit, Antworten mit Dokumenten belegen zu lassen (davon wurde bisher wegen des hohen Aufwands nicht Gebrauch gemacht), Fragen Funktionen zuzuordnen und Interviewpartner zu verwalten.

Phase C: Workshop 2

Am Workshop 2 sollten die gleichen Mitarbeiter teilnehmen wie am Workshop 1, da Teile des im Workshop 1 vermittelten Wissens vorausgesetzt werden. Arbeitsschritte von Workshop 2 sind:

Arbeitschritt 1: Die mit der Datenerhebung gewonnenen und ausgewerteten Daten werden präsentiert und gemeinsam mit den Teilnehmern auf Plausibilität überprüft.

• Für jeden Baustein wird anhand eines leeren Grafen die Bedeutung der einzelnen Quadranten erklärt. Zusätzlich zur Powerpoint-Präsentation wird ein Handout ausgeteilt.
• Das Ergebnis der Interviews wird zuerst anhand des Gesamtergebnisses und anschließend anhand der Detailergebnisse (beide Hierarchieebenen) erklärt. (Powerpoint-Präsentation und Handout).
• Die Ergebnisse werden von den Moderatoren interpretiert. (Powerpoint-Präsentation und Handout).
• Die Ergebnisse werden von den Teilnehmern diskutiert; die Erkenntnisse daraus auf Flipcharts stichwortartig festgehalten.
• Die Handouts werden für jede der genannten Aktionen separat ausgeteilt, um die ungeteilte Aufmerksamkeit der Teilnehmer sicherzustellen.

Arbeitsschritt 2: Zu ausgewählten Bausteinen des Wissensmanagements (an die Organisation angepasst) wird ein Theorieinput gegeben. Unter Verwendung von Kreativitätstechniken werden die gemeinsam gewonnenen Erkenntnisse auf die Organisation übertragen.

Abbildung FWIMA-4 zeigt die grafische Auswertung eines Bausteins am Beispiel Wissensziele. Die unterschiedlichen Linien zeigen die verschiedenen Sichtweisen der Hierarchieebenen.

Die Kommentare der Moderatoren zu den Auswertungen sind deren subjektive Sichtweise, die sich aus den Erfahrungen des Workshop 1, den Ergebnissen der Befragung und den Beobachtungen des Interviewers zusammensetzen. Sie stellen neben den Grafen die Grundlage für die Diskussion durch die Teilnehmer dar. Die Ergebnisse der Diskussion werden, sofern diese noch nicht dokumentiert sind, stichwortartig für jeden Baustein auf Flipcharts festgehalten.

Als Abschluss der Ergebnispräsentation wird eine zusammenfassende Tabelle über ein bis drei Stärken und Schwächen je Baustein, die bei der Befragung erkannt wurden, präsentiert. Für den ersten Block sollten nicht mehr als 90 Minuten verbraucht werden. Eine Pause nach diesem Zeitraum ist angebracht und ermöglicht erhöhte Aufmerksamkeit für die Wissenszielplanung.

Arbeitsschritt 3: Zielplanung. Trotz Balanced Scorcard und Management by Objectives haben viele Manager Schwierigkeiten, Ziele so zu formulieren, dass die Zielerreichung messbar ist. Bei Wissensmanagement zeigt sich wegen der oft qualitativen Ziele diese Problematik besonders. Verschwommene Zielformulierungen rächen sich, da die Konkretisierung der Ziele auf untere Ebenen verlagert wird. Die Ziele können dann vom Top-Management nicht optimal unterstützt werden.

Arbeitsschritt 4: Ableitung von Maßnahmen. Um die identifizierten Ziele bestmöglich zu erreichen, sind möglichst viele Maßnahmen abzuleiten, um dann die am besten geeigneten Maßnahmen auszuwählen. Eine frühzeitige Konzentration auf scheinbar geeignete Maßnahmen versperrt die Sicht auf andere, möglicherweise besser geeignete Wege zum Ziel. Um Maßnahmen beurteilen zu können, ist es erforderlich, Kriterien festzulegen. Für die Vorauswahl sollte die Kompliziertheit der Kriterien möglichst gering gehalten werden, um die Entscheidung zu vereinfachen und nachvollziehbar zu machen.

Abbildung FWIMA-5 zeigt als Ergebnis von Workshop 2 die aufgrund der identifizierten und detailliert ausformulierten Wissensziele abgeleiteten und nach festgelegten Kriterien beurteilten Maßnahmen.

Praxiserfahrungen

Erfahrungen aus der Erprobung des WM-Audits in acht Organisationen sind:

• Verhalten der Workshopteilnehmer während des WM-Audits: Die beobachtbare Gleichgültigkeit einzelner Teilnehmer zu Beginn von Workshop 1 weicht bis zum Ende des Workshops einer Neugierde hinsichtlich der Befragung und dem folgenden Workshop 2. Im Workshop 2 bestätigten die Teilnehmer einhellig die Plausibilität der Auswertungsergebnisse. Die darauf aufbauende Identifizierung und Formulierung von messbaren Zielen durch die Teilnehmer verursachte jedoch große Probleme. Die Trennung in Wissensziele und Geschäftsprozessziele war für die Teilnehmer nicht immer einfach und bedurfte mehrfach der Intervention durch die Moderatoren. Bei der Maßnahmenplanung traten keine Probleme auf. Es zeigte sich, dass einfache Maßnahmen sehr wirksam sein können, da sie leicht umsetzbar sind und von den Mitarbeitern schnell akzeptiert werden.
• Allgemeine Erkenntnisse zum WM-Audit: Das WM-Audit ist ein Beitrag zur methodischen Aufarbeitung der Thematik Wissensmanagement in Organisationen und dient primär dem organisationsweiten Einstieg. Organisationen, die WM-Audits durchführten, hatten sich bereits in Teilbereichen mit Wissensmanagement beschäftigt. Trotzdem wurde ausnahmslos großes Potenzial in der Nutzung des in der Organisation vorhandenen Wissens (Baustein Wissensidentifikation) festgestellt. Durch die erstmalige organisationsweite Betrachtung des Themas im Rahmen des WM-Audits wird ein erster und wichtiger Schritt getan. Vor allem die Ausarbeitung konkreter Anwendungsbeispiele ist eine entscheidende Motivation für die Teilnehmer der Workshops.
• Wissensmanagement-Aktivitäten nach dem WM-Audit: Von acht Organisationen haben sich nur zwei dem Wissensmanagement weiter ausführlich gewidmet. In einer der beiden Organisationen war das WM-Audit der Anstoß für einen verstärkten Einstieg ins Wissensmanagement. Hier zeigte sich auch, dass die wesentliche Voraussetzung für den sinnvollen Einsatz des WM-Audits die Unterstützung durch und die Teilnahme des Top-Managements an den Workshops ist; andernfalls reiht sich das WM-Audit in die Liste der zwar sinnvollen, aber nie umgesetzten Projekte ein. In allen acht Organisationen wurden die Workshop-Teilnehmer für das Thema Wissensmanagement sensibilisiert. Es wurde deutlich, welche Vorteile sich durch einen gezielten Umgang mit Wissen ergeben. Daher kann angenommen werden, dass die Teilnehmer einfache Maßnahmen innerhalb ihres Wirkungsbereiches umsetzen werden. Die Motivation, vorhandenes Wissen in Fachabteilungen und Niederlassungen einer größeren Anzahl von Mitarbeitern zugänglich zu machen, wurde geweckt.

Literatur

Auinger, Th.: Wissensmanagement-Audit – Eine Methode zur Istzustandsanalyse. Dissertation, Johannes Kepler Universität Linz, 2005